Strona startowa
O programie
Wykładowcy
Artykuły i Galeria
co,gdzie,kiedy
WAŻNE INFORMACJE
Leksykon wiedzy
nasze osiągnięcia
Kontakt

MĄDRE ŻYCIE
wg prof. Józefa Marii Bocheńskiego

Spis Przykazań:

Postępuj tak, abyś żył i dobrze ci się powiodło.

Dbaj przede wszystkim o twoje życie i zdrowie.

Nie bądź głupi, nie daj się zabić.

Poza wyjątkowymi okolicznościami stawaj twoje życie i zdrowie ponad wszystko inne.

Używaj życia.

Dbaj o to byś miał jak najwięcej przyjemności i jak najmniej przykrości.

Dbaj o to, aby twoje życie miało zawsze sens.

Miej zawsze przed sobą cel do osiągnięcia.


Używaj chwili.

Umiej żyć w teraźniejszości.

Staraj się pojmować środki jako cele.

Rządź swoim życiem.

Bądź, o ile to możliwe, niezależny w czynie fizycznym.

Rządź twoją myślą, uczuciami i nastrojami.

Postępuj zgodnie z twoim własnym ideałem.

Nie przywiązuj się zbytnio do nikogo i niczego.

Nie popadaj w nałóg.

Zachowuj spokój wewnętrzny.

Zachowaj pogodę ducha.


Mów sobie codziennie rano: „Świetnie jest”.

Staraj się przedstawić sobie wypadki przyszłe w sposób przyjemny.

Bądź roztropny.

Nie uznawaj żadnego zdania bez sumiennego przekonania się o jego prawdzie, albo przynajmniej o jego prawdopodobieństwie.

Zanim coś ważnego powiesz albo zrobisz zadaj sobie pytanie: Czy warto?

Sprawdź przed ważna decyzją czy nie bierzesz twoich życzeń za rzeczywistość.

W każdej ważniejszej sprawie zasięgaj rady ludzi doświadczonych.

Odłóż do jutra decyzję w ważnej sprawie.

Poznaj siebie.

Znajdź codziennie chwilę do namysłu nad sobą.

Zajmuj się sprawami, które od ciebie zależą, a nie tymi, które do ciebie nie należą.

Nie wartościuj niepotrzebnie.

Nie przejmuj się tym na co nie masz wpływu.

Dbaj o zabezpieczenie twojej przyszłości.

Zachowaj we wszystkim umiar.

Zachowaj umiar w poglądach.

Unikaj twierdzeń całkiem ogólnych.

Bądź ostrożny w swoich sądach.

Korzystaj z dóbr i przyjemności umiarkowanie.

Umiej używać małych przyjemności.

Przekładaj wiele małych przyjemności niewielu wielkim.

Nie porywaj się na rzeczy, które przekraczają twoje możliwości.

Powziętą decyzję wykonaj mocno i wytrwale.

Nigdy nie powoduj się strachem.

Nie bój się śmierci.

Żyj dla twojego dzieła.

Wykonuj wszystko, co czynisz możliwie najlepiej.

Patrz na siebie, na innych ludzi i na świat okiem przyrodnika.

Nie rozczulaj się nad sobą.

Uważaj twój stosunek do innych ludzi za nadzwyczaj ważny dla twojego życia.

Bądź ostrożny w stosunkach z innymi ludźmi.

Dopóki go lepiej nie poznasz, uważaj każdego spotkanego człowiek za złośliwego głupca.

Nie wierz nikomu dopóki nie przekonasz się, że on zna się na tym, o czym mów, i że jest prawdomówny.

Nie uznawaj za prawdę żadnego twierdzenia tylko dlatego, że jest wydrukowane, albo wypowiedziane w środkach masowego przekazu.

Myśl i czuj niezależnie do innych.

Przekładaj samotność nad towarzystwo.

Nie przywiązuj wagi do czci i zniewagi, jak długo nie jesteś pewny, że one mogą być bardzo pożyteczne, albo bardzo szkodliwe dla ciebie.

Nie patrz na siebie w zwierciadle społeczeństwa.

Nie zajmuj się innym człowiekiem wyjąwszy gdy on, (1) może być ci pożyteczny, (2) możesz mu pomóc, (3) jesteś za niego odpowiedzialny.

Staraj się uważać ludzi, którymi nie masz się zajmować za twory twojej wyobraźni.

Dawaj innym możliwie mało informacji o sobie.

W miejscach publicznych staraj się być jak najbardziej anonimowy.

Stosuj się w zachowaniu do otocznia.

Wyjąwszy jeśli chodzi o przyjaciół i bliskich unikaj poufałości.

Przy pierwszym spotkaniu obcego nie bądź zbyt uprzejmy.

Dbaj o życzliwość ludzi.

Nie zrażaj sobie ludzi, jeśli możesz.

O ile możesz unikaj sporów.

Jak ognia unikaj sporu z ludźmi mającymi władze nad tobą.

Gdy grozi ci nieuchronnie niebezpieczny spór, uciekaj.

Nie wyrządzaj nikomu krzywdy, gdy cię to nic, albo mało kosztuje.

O ile możesz tego uniknąć, nie mów nikomu rzeczy nieprzyjemnych.

Nie krytykuj niczyjego narodu, wyznania, zawodu w jego obecności.

Staraj się zyskać sympatię każdego spotkanego człowieka.

Bądź uprzejmy.

Bądź szczególnie uprzejmy dla ludzi bogatych i możnych.

Oddawaj chętnie przysługi, które cię nic nie kosztują, albo kosztują niewiele.

Niech twoja obecność i mowa będzie miła dla partnera.

Do każdego spotkanego człowieka podchodź z uśmiechem.

Pochlebiaj rozmówcy.

Niech twój rozmówca wie, że się nim interesujesz.

Daj rozmówcy jak najwięcej mówić o nim i jego sprawach.

Pracuj systematycznie i wytrwale nad zdobyciem życzliwości ludzi, z którymi żyć ci wypada.

Postępuj tak, abyś był uważany za człowieka, na którym warto polegać.

Nie kłam i nie wprowadzaj w błąd, o ile możesz.

Dotrzymuj twoich obietnic.

Bądź umiarkowanie solidarny z grupą, do której należysz.

Zachowuj umiarkowanie zasady moralności.

W okolicznościach mniej więcej równych daj pierwszeństwo członkowi twojej grupy przed obcym.

Stosuj się do grupy, w której jesteś.

Miej paru przyjaciół.

Niech twoim przyjacielem będzie człowiek o wypróbowanej uczciwości i inteligencji.

Bądź twoim przyjaciołom wierny.

Cnota ambicji
Ambicja to cnota, czyli stała dyspozycja duchowa,dzięki której posiadający ją stawia sobie wielkie i umie do nich konsekwentnie dążyć. Prawdziwa ambicja to umieć stawiać sobie i urzeczewistniać wielkie cele. Każdy człowiek może i powinien sobie wielkie cele stawiać i je urzeczywistniać. Kto tego nie potrafi, nie jest dobrym chrześcijaninem; może wyglądac na takiego, ale nim nie jest-bo charakter bez ambicji jest pseudocharakterem. Powód jest bardzo prosty: człowiek nie żyje po to na świecie, aby przeżyc ,ale aby działac. Każdy z nas ma odpowiedzialnośc za samego siebie i wolą Boską jest, aby ze siebie zrobił coś możliwie godnego obrazu Bożego, jakim powinien byc, a jakim niestety nieraz jest bardzo mało.
Prawdziwa ambicja zakłada pokorę i jej potrzebuje, bo bez pokory sąd jest fałszywy i człowiek stawia sobie zamiast wielkich celów jakieś maleńkie- najczęściej zamiast byc wielkim, stara się aby inni myśleli, że jest wielki. Pokora to świadomość, że jestem mały, to silna wola zostania wielkim.
Tej ambicji mamy nieraz za mało. Za łatwo idziemy na kompromisy, na półśrodki i na partactwo.
Spełnienie naszej roli życiowej zależy w ogromnej mierze od tego, czy staniemy się naprawdę i w pełni ludżmi wielkiej ,żywiołowej i mocnej ambicji.

J.M. BOCHEŃSKI "Etyka "
.................................................................................................
http://www.socialeconomy.pl/files/ekonomiaspoleczna.pl/public/Biblioteka/2007.1.pdf

.................................................................................................
http://wiemcojem.um.warszawa.pl/files/zasady_zywienia.pdf


.....................................................................................................................................................................................................................

http://www.gospodarkaspoleczna.pl/pliki/badania/nowe/gospodarka-spoleczna-wprowadzenie.pdf.
..........................................................................................................................................................
http://www.decydujmyrazem.pl/files/Zoon_1_internet.pdf

............................................................................................................................................................


http://www.ekonomiaspoleczna.msap.pl/downloadFiles/Kwartalnik_NR1.pdf


...........................................................................................................................................................
NAUKA O ORGANIZACJI 
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE


1. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ZASADNOŚĆ PLANOWANIA STRATEGICZNEGO I OPERACYJNEGO W BANKACH

Wstęp

 

            Banki działają w określonym, złożonym otoczeniu ekonomicznym, społecznym, politycznym i technologicznym, co nastręcza zasadnicze trudności przy przewidywaniu przyszłych trendów ich rozwoju. Jednak rosnąca konkurencja na rynku finansowym i szybkie zmiany w otoczeniu banków przyczyniły się od wzrostu znaczenia planowania strategicznego.

Definiując strategię banku, wyszczególnia się rodzaje produktów, określa się rynki, na których działa bank, a także sposób realizacji zdefiniowanej wizji gwarantującej atrakcyjną pozycję rynkową. Opracowanie strategii banku wymaga szczegółowej analizy i oceny posiadanych zasobów oraz poznania otoczenia, w którym bak funkcjonuje. Zbieranie informacji charakteryzujących wewnętrzną i zewnętrzną sytuacje banku stanowi punkt wyjścia analizy różnorodnych możliwości rozwoju i strategii oraz ich oceny, co umożliwi podjęcie decyzji o wyborze konkretnej strategii oraz zaplanowanie przedsięwzięć koniecznych do realizacji tej strategii, a także podział niezbędnych środków. Istotnym elementem w procesie zarządzania strategicznego jest kontrola strategii. Pozwala ona na dokonywanie korekt w trakcie realizacji strategii banku.

Pojęcie planowania strategicznego i operacyjnego

            Jedno z podejść do definiowania strategii ujmuje ją w formie celów, metod i środków. Przykładem takiego podejścia jest definicja sformułowana przez R.L. Ackoffa, według którego strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, wpływających na system jako całość. Według A.D. Chandlera strategia to określenie głównych, długofalowych celów i przyjęcie takich kierunków działania oraz takiej alokacji zasobów, które są konieczne do realizacji celów.

            Planowanie strategiczne rozumiane jest jako proces kompleksowego i systematycznego podejmowania decyzji, w których na podstawie analizy sytuacji wyjściowej banku oraz przyszłych możliwości i ryzyk, formułuje się cele, strategie i przedsięwzięcia, służące realizacji tych strategii. Planowanie strategiczne ma określać ogólne ramy całego systemu planowania oraz wytyczać kierunki i obszary działania dla planowania operacyjnego.

W porównaniu z planowaniem operacyjnym planowanie strategiczne charakteryzuje się przede wszystkim dłuższym horyzontem czasowym ( na ogół 3-10 lat) oraz mniejszą szczegółowością i skoncentrowaniem się na zasadniczych problemach. W planowaniu operacyjnym ustala się cele, które mają zostać bezpośrednio zrealizowane w stosukowo krótkim przedziale czasowym. Potocznie przyjęło się uważać, że plan operacyjny to wyłącznie budżet, jednakże pojęcie to jest niepełne. W planie strategicznym powinny zawierać się podstawowe sprawozdania finansowe, typu bilans, rachunek zysków i start analiza wskaźnikowa. Planowanie strategiczne powinno w długim okresie poprzez określone cele gwarantować uzyskanie dochodów. Może tu występować sprzeczność, brak pełnego zgrania, między celami planowania operacyjnego i strategicznego.

Etapy planowania strategicznego

            Warunkiem sprawnego planowania jest jego odpowiednia organizacja. Proces planowania strategicznego zostaje zapoczątkowany przez kierownictwo, który musi wyznaczyć osoby odpowiedzialne za poszczególne etapy i ustalić harmonogram prac. Systematyczne zbieranie informacji i przygotowywanie możliwych scenariuszy rozwoju wymaga zarówno utworzenia specjalnego zespołu pracowników, zajmującego się wyłącznie tym zagadnieniem. Jeśli chodzi o zakres analizy strategicznej, to obejmuje ona zarówno przedsiębiorstwo (bank), jak i jego otoczenie. W procesie planowania przeważnie wyróżnia się fazy: informacyjną, analizy, określenie celów i fazę decyzji.

Sformułowanie misji

            Misja to długoterminowa wizja funkcjonowania banku. Jest to również określenie celu funkcjonowania, ogólny kierunek działania czy racja istnienia. Najważniejszą cechą misji jest proklientowski charakter, gdyż to klient decyduje o kupnie produktu, biorąc pod uwagę jego użyteczność. Na etapie misji należy, więc określić:

-          Profil klienta (czy to będzie np. nowy klient czy klient pozyskany z innego banku),

-          Jakie produkty należy oferować?

Zbyt szerokie określenie formuły działania- z obawy o zmienność czynników zewnętrznych- może przekraczać możliwości realizacji.

Faza informacyjna, analiza

Tu przedmiotem badania jest sytuacja wyjściowa banku oraz jego otoczenie. Istotna jest diagnoza wewnętrzna banku, która dotyczyć musi wszystkich jego obszarów( finansowych, technologicznych, społecznych, kulturowych itp.) Otoczenie banku często dzieli się na makrootoczenie oraz otoczenie konkurencyjne. Makrootoczenie to zespół warunków funkcjonowania banku wynikający z tego, że działa on w określonym kraju, układzie politycznym, prawnym itp. Cechą makrootoczenia jest to, że określa ono ramy i możliwości funkcjonowania oraz rozwoju banku, który nie jest w stanie zmienić tych uwarunkowań. Istotne tu są takie elementy jak: PKB, dochody realne ludności, zatrudnienie, poziom inwestycji jak również ceny, demografia ludności.

Otoczenie konkurencyjne banku jest łatwiejsze do obserwacji. W jego skład wchodzą wszystkie podmioty, które mają z bankiem powiązania konkurencyjne lub kooperacyjne. Najważniejszymi składnikami są dostawcy, nabywcy oraz konkurenci. Przy porównaniu bierze się pod uwagę: wielkość funduszy własnych i osiągnięty zysk, wyposażenie, zakres oferowanych produktów, marketing, ilość placówek, kadrę pracowniczą. Taka analiza pozwala na określenie mocnych i słabych stron działalności oraz pozycję na rynku.

Określenie celów cząstkowych, zadań, horyzontów czasowych

            Ważnym etapem jest określenie celów, które mają być realizowane. Cele te mogą mieć charakter jakościowy lub ilościowy. Na przykład za cel jakościowy można przyjąć: jakość usług, postęp technologiczny, drogi dystrybucji. Strategiczne cele ilościowe to np. udział w rynku, pozycja konkurencyjna. Cele te mogą być wdrażane razem lub oddzielnie wybrane z nich. Określenia wymaga również czas, w którym ustalone osoby mają zrealizować cele. Strategia wybiega w przyszłość, ale cele jej realizacji muszą być cząstkowe, co pozwala na monitorowanie ich realizacji oraz obserwowanie skutków przyjętej strategii.

Podjęcie decyzji

            Jest to ostatni etap procesu planowania strategicznego. Należy wybrać konkretną strategię oraz zaplanowanie przedsięwzięć koniecznych do realizacji tej strategii, a także przydział niezbędnych środków. Opracowanie strategii prowadzi do zbudowania modelu funkcjonowania banku. 

 Metody analizy strategicznej banku

            Rozróżniamy wiele metod analizy banku w planowaniu strategicznym. Ich rodzaj jest uzależniony od specyfiki banku oraz fazy planowania. Stosuje się dwa sposoby postępowania: subiektywno- intuicyjny oraz statystyczno- matematyczny.

            Metody intuicyjne – tutaj przewidywanie przyszłości, wyciąganie pewnych wniosków odbywa się za pomocą możliwości twórczych tkwiących w umyśle człowieka. Wśród metod intuicyjnych często wymienia się ”burzę mózgów”, polegająca na swobodnej wymianie poglądów w niewielkim zespole. Pomysłów tych się nie ocenia ani nie krytykuje, analizując wszystkie łączone są w kombinacje i modyfikowane.

            W metodach statystyczno- matematycznych konieczne jest określenie funkcji celu. Istotna rolę odgrywa prognozowanie przyszłego rozwoju danego zdarzenia na podstawie zaobserwowanych tendencji w przeszłości. W takich modelach jest możliwość uwzględnienia czynników losowych.

Metoda SWOT

Metoda ta może być zastosowana w fazie informacyjnej do analizy mocnych i słabych punktów banku w warunkach szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Analiza strategiczna metodą SWOT (Strenghts- silne strony, Weaknesses- słabe strony, Opportunities- szanse, Threats- zagrożenia) jest kompleksowa analizą zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania banku na podstawie, której można dokonać wyboru strategii. Zasadnicze etapy to:

-                Identyfikacja wewnętrzna. Celem tej analizy jest wskazanie tych        elementów zasobów banku, które mogą być traktowane jako atuty, ujawnienie ewentualnych słabości ograniczających rozwój w stosunku do konkurencji.

-                Identyfikacja zewnętrznych czynników wpływających na sytuację banku, oraz określenie, które z nich stanowią mocną, a które słabą stronę firmy.

-                Opracowanie strategii na podstawie wyników analizy poprzednich etapów.

Analiza SWOT jest stosunkowo prostą metodą. Powinna być sporządzana w odstępach czasu ze względu na ciągłe zmiany otoczenia. Zestawienie szans i zagrożeń ze słabymi i mocnymi stronami banku pozwala na ocenę jego pozycji w otoczeniu i względem konkurencji, a więc ułatwia sformułowanie celów przyszłego działania.

Analiza SPACE

            Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności przedsiębiorstwa. Analiza SPACE jest przykładem metody określenia pozycji strategicznej firmy. Charakteryzuje się ona specyficznym podejściem w oszacowywaniu danego banku w otoczeniu, oryginalnymi wymiarami przedsiębiorstwa i otoczenia oraz ciekawą interpretacją propozycji zachowań strategicznych. Pozycję firmy określa się w następujących wymiarach:

-          Zewnętrznych, dotyczących otoczenia: siłą sektora, stabilnością otoczenia

-          Wewnętrznych, dotyczących konkretnej firmy: mocą finansową, przewagą konkurencyjną

Siłę finansową firmy określają: zwrot inwestycji, płynność finansowa, ryzyko w biznesie, przepływ gotówki. Przewagę konkurencyjną określa się np. za pomocą: udział w rynku, jakość wyrobów, technologia, lojalność konsumentów. Stabilność otoczenia to: stopa inflacji, popyt, ceny wyrobów. Siłę sektora określają zmienne: potencjał wzrostu, zysku, stabilność finansowa, intensywność kapitału.

Metody portfelowe

            Metody portfelowe obejmują grupę takich metod, jak macierz BCG, macierz GE, macierz A.D. Little’a, macierz Hofera i Schendla, służących do analizy i opisu sytuacji strategicznej firmy za pomocą n-polowej macierzy. Podstawą wszystkich metod portfolio jest opisanie potencjału jednostki strategicznej za pomocą szans i zagrożeń ze strony otoczenia oraz wewnętrznych sił i słabości. Przedmiotem analizy portfelowej mogą być produkty, rynki, technologie.

Macierz siły konkurencyjności i atrakcyjności branży

            Stosowanie tej metody wymaga rozgraniczenia i dość dokładnego scharakteryzowania strategicznych obszarów działalności. Trzeba w miarę precyzyjnie określić, jakie możliwości osiągnięcia sukcesu zawarte są w danych obszarach działania i z jakim ryzykiem się wiąże. W metodzie tej rozpatruje się głównie dwa czynniki: uwarunkowanie otoczenia, na który bank praktycznie nie ma wpływu. Drugi czynnik jest tak dobierany, aby bank miał jakiś wpływ na jego kształtowanie. Bardzo często przyjmuje się atrakcyjność rynkową i zagrożenia konkurencją. Za wadę tej metody uważa się zależność osiągniętych wyników od wyboru czynników będących przedmiotem analizy oraz przypisanych im wag i liczby punktów.

Macierz portfolio BCG

            W macierzy tej otoczenie firmy jest reprezentowane przez jeden czynnik, a mianowicie wzrost rynku. Siły i słabości jednostki reprezentowane są natomiast    przez udział w obrotach na rynku. Poszczególne ćwiartki macierzy interpretujemy:

-          „Gwiazdy” są to jednostki o dużym udziale w obrotach na rynkach oraz wysokim tempie rozwoju. W celu zapewnienia wysokich zysków należy w nie inwestować by rozwój wew. dotrzymywał kroku sytuacji na rynku.

-          „Dojne krowy”- mając wysoki udział na rynkach-generują duże zyski. Nie wymaga się od ich inwestowania, ewentualnie polepszania technologii.

-          „Znaki zapytania” występują na rozwijających się rynkach z niewielkimi udziałami. Wymagają inwestowania i promocji w celu zwiększenia im udziału w rynku. Z niektórych będzie trzeba zrezygnować.

-          „Biedne psy” są to jednostki o słabej pozycji rynkowej. Należy je stopniowo eliminować, gdyż inwestycje służące poprawie ich sytuacji nie są uzasadnione

Stosując macierz BCG, należy traktować ją jako metodę generowania odpowiednich opcji strategicznych nie zaś ostateczna strategię sugerującą, jakie posunięcie w danej chwili jest optymalne.

 

Klasyfikacja strategii

-Strategie czyste

            Za najbardziej ogólną można uznać klasyfikacje strategii czystych zaproponowaną przez M.Godeta. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch kryteriów: potencjału firmy oraz scenariusza otoczenia.

Strategia agresywna obejmuje następujące działania:

-          Wykorzystywanie potencjalnych szans

-          Wzmacnianie pozycji na rynku

-          Przejmowanie firm o tym samym profilu

Strategia konserwatywna zakłada:

-          Selekcję produktów

-          Redukcje kosztów

-          Poszukiwanie nowych rynków

-          Tworzenie nowych produktów

Strategia konkurencyjna obejmuje następujące działania:

-          Powiększanie zasobów finansowych, handlowych

-          Zwiększanie produktywności

-          Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej

Strategia defensywna obejmuje:

-          Stopniowe wycofywanie się

-          Redukcję kosztów

-          Zatrzymanie procesu inwestowania

W modelu strategii ogólnych przyjęto trzy wymiary opisu sytuacji stanowiących podstawę do generowania strategii, tj.: wartość(atrakcyjność) dziedziny działalności firmy, kompetencje(umiejętności) kadry przedsiębiorstwa oraz bezpieczeństwo rozumiane jako ograniczenie konkurencji.

Strategia championa, jest możliwa w przypadku, gdy firma działa w atrakcyjnej branży, posiada wysoce profesjonalną kadrę i charakteryzuje się wysokim stopniem pewności w stosunkach z rynkowymi partnerami. Strategia niezależności opiera się na bezpieczeństwie. Brak kadry o odpowiedniej kompetencji oraz troski o własne bezpieczeństwo, liczenie tyko na potencjalne profity z atrakcyjnej branży- to cechy strategii awanturniczej. Rekompensowanie braków kompetencyjnych załogi nawiązywanie dobrych stosunków z partnerami handlowymi i z władzą publiczną oraz działanie w rozwojowej branży są charakterystyczne dla strategii usynowienia. Firma funkcjonująca w nieatrakcyjnej dziedzinie, ze słabą kadrą, stawiająca jedynie na bezpieczeństwo realizuje strategię podopiecznego. Przypadek przedsiębiorstwa o słabej pozycji we wszystkich trzech wymiarach jest określany mianem strategii samobójczej.

            Strategia zależna od szczebla szczegółowości

 

To bardzo popularny podział strategii, wyróżniamy:

-                      Strategie przedsiębiorstwa

-          Strategię rodzajów działalności

-          Strategie funkcjonalne

Strategię przedsiębiorstwa dotyczą rodzajów działalności, jakie powinny być utrzymywane, rozwijane bądź nowo kreowane. W odniesieniu do banku możemy przyjąć, ze chodzi tutaj o określenie rodzaju banku(uniwersalny czy specjalistyczny) oraz podstawowych obszarów jego działania.

W przypadku banku strategia finansowa dotyczy w szczególności zarządzania różnego rodzaju ryzykami (zwłaszcza zaś ryzykiem utraty płynności i wypłacalności)

-Strategiczne planowanie szczegółowe

 

Strategiczne planowanie płynności finansowej i kapitałów własnych dotyczy obszaru gospodarki pieniężnej banku. Strategiczne planowanie zatrudnienia i środków techniczno- organizacyjnych ma na celu zapewnienie płynnej realizacji wszystkich planowanych i prognozowanych czynności bankowych. Obejmuje ono planowanie potencjału: palcówek banku, środków rzeczowych, personelu.

Lean management („szczupłe” zarządzanie)

 

            To bardzo kompleksowa, często stosowana w ostatnich latach strategia. Zmierza ona do „odchudzenia” banku poprzez usunięcie tych elementów, które nie przynoszą wystarczających zysków, oraz wprowadzenia nowej struktury organizacyjnej. Istota tej strategii sprowadza się do lepszego wykorzystania przez bank potencjału rynku dzięki skoncentrowaniu zasobów na tych segmentach rynku i grupach klientów, które stwarzają najlepsze perspektywy wzrostu. Charakterystyczne dla banków stosujących te strategię jest dążenie do zapewnienia sobie przywództwa kosztowego. Celami banku realizującego tą strategię są jakość oferowanych usług przy równoczesnej optymalizacji kosztów prowadzenia działalności Należy zaznaczyć, że strategia „lean management” nie oznacza rezygnacji ze wzrostu i rozwoju banku. Oznacza natomiast, że pod presją rynku bank koncentruje się na mniejszej liczbie usług, ale za to stara się w tym zakresie osiągnąć pozycję przywódcy rynkowego.

Kontrola strategiczna

            Kontrola strategiczna powinna dążyć do ograniczenia ryzyka. Proces kontroli planu strategicznego składa się z:

-          Strategicznej kontroli przesłanek (sprawdzanie aktualności przyjętych podczas formułowania planu i sygnalizowanie zagrożeń)

-          Strategiczna kontrola realizacji ( prowadzona jest od chwili wdrażania strategii w życie. Jej celem jest proponowanie działań zmierzających do poprawy uzyskiwanych wskaźników, lub zmniejszenia złych oddziaływań wpływających na załamanie się strategii)

-          Strategiczny nadzór ( łączy poprzednie typy kontroli w sieć. Nadzór odgrywa szczególnie ważną rolę w odniesieniu do sfery finansowej banku i zmierza między innymi do udzielenia odpowiedzi na pytania:

§  Jakie strategiczne cele są ustalane na początku roku

§  Jakie znaczenie przywiązuje się do celów finansowych i w jaki sposób SA ustalane

§  Jakie bodźce są stosowane wobec zarządu i kierownictwa banku

§  Jakie konsekwencje spotykają władze banku w przypadku, gdy nie zrealizują one założonych planów finansowych?

Powiązania między planem strategicznym i operacyjnym

 

            Właściwie funkcjonujący system planowania w przedsiębiorstwie daje pewność, że podąża ono we właściwym kierunku. Brak sformalizowanego planu działania może, bowiem spowodować, że firma nie spełni powyższego warunku, a jego menedżerowie nie będą świadomi swoich własnych celów i zakresu odpowiedzialności. Nie będą oni także w stanie ocenić, jak ich działalność ma się do działalności innych osób w firmie.

            Sformalizowany plan pozwala na właściwą koordynację działań, a sam proces planowania wymaga od kierownictwa ciągłego wybiegania myślą w przyszłość, planowania i oceniania swoich działań z wyprzedzeniem. Na tym jednak proces planowania się nie kończy. Konieczne jest, bowiem sprawowanie kontroli nad realizacją planu, której celem jest utrzymanie właściwego kierunku działań banku.

Analiza planu operacyjnego

            Plan operacyjny jest uszczegółowieniem planu strategicznego. W planie strategicznym są zawarte syntetyczne wartości podstawowych sprawozdań finansowych. W planie operacyjnym wartości te zostają uszczegółowione do budżetów poszczególnych komórek organizacyjnych i zadań jednostkowych. Plan operacyjny w pełnym wymiarze jest wyrażony w obszarach: rzeczowym, osobowym, finansowym i powinien odpowiadać na następujące pytania:, kto, co, kiedy, za ile, w jakim celu. Plan operacyjny powinien być tworzony na okres jednego roku, co wynika z okresu obrachunkowego, w jakim rozlicz się firma. Analiza porównawcza poprawności realizacji planu operacyjnego powinna być wykonywana w dwóch zakresach:, co miesiąc i kwartał oraz co roku. Analizę miesięczną i kwartalną przeprowadza się w celu wskazania kierownikom odpowiedzialnym za realizację planu operacyjnego poprawności ich działań i wprowadzania mechanizmów sterowania. Analiza coroczna służy dodatkowo do dokonania modyfikacji strategii i przeprowadzenia rocznej oceny kierownika za pomocą systemu ocen pracowniczych

Cele i skutki wprowadzania planów

            Głównym efektem stosowania w praktyce systemu planowania jest uzyskanie następujących korzyści:

-                Oparcie systemu planowania za zadaniach przewidywalnych, a nie danych historycznych

-                Wprowadzenie aktywnych zasad zarządzania przez cele,

-                Możliwość planowania dla długich okresów

-                Dopasowanie metod planowania odpowiednich dla poszczególnych zakresów planu

-                Logiczne i miękkie powiązanie poszczególnych etapów planowania

Jeżeli chodzi o oparcie systemu planowania na przewidywaniach, istotną korzyścią jest niewykorzystywanie jedynie danych historycznych w procesie planowania (szczególnie to dot. planowania strategicznego). Obecne czasy charakteryzują się dużymi zmianami zasad funkcjonowania m.in. banków. Dzięki istnieniu prezentowanych zakresów planowania można zastosować właściwe metody dla każdego z nich. Inne zasady powinny być stosowane dla planowania długoterminowego, a inne dla krótkoterminowego. W pierwszym przypadku powinny przeważać metody ogólne a w drugim szczególne. Ewentualne niepowodzenia procesu planowania w banku pociągają za sobą poważne skutki m.in. finansowe, prowadząc do chwilowego lub nieodwracalnego kryzysu.

Podsumowanie

Plan strategiczny powinien być rozumiany jako określenie generalnego kierunku, wokół którego będą się koncentrowały działania w ciągle zmieniających się warunkach otoczenia. Zachowania klientów i rynku są w długim okresie nie do przewidzenia, a wiec przy planowaniu trzeba z góry zakładać konieczność dostosowywania się do zmieniających warunków działania i przebudowy strategii. O powodzeniu strategii decydować może znajdowanie niż rynkowych, które są rozwojowe i rentowne, oraz uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej. W tym celu konieczne jest wyróżnienie kilku podstawowych obszarów działania. W obszarach należy klientowi oferować całą paletę lepszych i tańszych produktów oraz sprawniejsza obsługę. Wytrwale i rozsądnie realizować przyjęte plany w celu osiągnięcia sukcesu.

 

POTENCJAŁ FIRMY

            Okazuje się, że za pomocą teorii ewolucji można wytłumaczyć nie tylko rozwój natury w ciągu milionów lat, ale także rozwój innych systemów, jedynie pośrednio opartych na naturze tzn. na inteligencji i rozumie osobników dwunożnych przemieszczających się w postawie wyprostowanej.

Jako losowo wybranym przykładem można posłużyć się gospodarką, ponieważ jednak jest to olbrzymi obszar poszukiwań można uściślić ów przykład do ewolucji myśli o potencjale firmy w zarządzaniu strategicznym.

Jeszcze do lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku każdy student, który chciał się utrzymać na Wydziale Zarządzania gdzieś w Europie Zachodniej (w Środkowo – Wschodniej studenci zdawali wówczas inny egzamin) musiał twardo trzymać się tezy, że potencjał firmy to umiejętność dostosowania się do zmiennych warunków zewnętrznych – tzn. otoczenia konkurencyjnego i makrootoczenia, o czym była mowa w poprzednich raportach.

 

Obecnie „na topie” jest następująca definicja:

Potencjał firmy to możliwości sukcesu tkwiące w samej firmie.

 

Jest to tzw. podejście zasobowe – prawdopodobnie od zasobów firmy rozumianych zarówno jako środki materialne (kapitał, technologie, nieruchomości), jak też niematerialne (poziom wykształcenia kadry, organizacja firmy, ilość pomysłów, wynalazków, patentów).

Zgodnie z przedstawioną definicją firma posiada tym większy potencjał im jest bardziej wszechstronna w tworzeniu – a więc nie tylko rozwijaniu ale stwarzaniu „od zera” – nowych kluczowych umiejętności. Z kolei im większe są wspomniane zasoby, tym przychodzi to łatwiej. To właśnie stanowi przewagę konkurencyjną.

 

Najlepiej widać to na przykładzie dwóch firm A i B produkujących gwoździe. Obie firmy reagują na zmiany otoczenia dostosowując i rozszerzając asortyment – właściciele kończyli Zarządzanie w latach osiemdziesiątych. Jednak syn właściciela firmy A chodzi na zajęcia z Zarządzania Strategicznego na WSB, co spowodowało, że wykorzystał on zasoby niematerialne firmy, czyli wiedzę, wyobraźnię i ogólne „chcenie” kadry, i wpadł na genialny pomysł produkcji kołków rozporowych. Tym samym firma A stworzyła nową kluczową umiejętność, co sprawiło, że zyskała przewagę konkurencyjną nad firmą B, która dalej „specjalizuje się” tylko w gwoździach.

Właściwie całość można sprowadzić do lapidarnego stwierdzenia:

Nie wystarczy być dobrym w jednym żeby nie wypaść z rynku, trzeba być dobrym w wielu różnych umiejętnościach i wciąż wymyślać nowe.

 

Jak napisano wcześniej owa zdolność do wymyślania nowych umiejętności stanowi o potencjale firmy.

Ciekawym pytaniem staje się to jak badać ów potencjał?

 

Metody badania potencjału firmy.

            Potencjał można badać z różnych powodów: z ciekawości, potrzeby zarządzania firmą, potrzeby dokonania trafnych wyborów inwestycyjnych.

Można to robić wykorzystując jedną z trzech podstawowych metod:

  • bilansu strategicznego firmy;
  • analizy kluczowych czynników sukcesu
  • analizy łańcucha wartości.

Oczywiście istnieją także inne metody, jednak w przeciwieństwie do wymienionych pozwalają na zbadanie jedynie części działalności firmy.

 

Bilans strategiczny firmy

            Jest to analiza wszystkich obszarów działania firmy (prześwietlenie pod każdym względem). Na jej podstawie dokonuje się klasyfikacji mocnych stron przedsiębiorstwa. Słowo „wszystkich” jest lekką przesadą – oczywiście dobrze jest, kiedy analizowanych obszarów jest dużo. Jest jednak prawdą, zwłaszcza po Świętach, że od wielości może boleć brzuch. Dlatego mądrzy ludzie ograniczyli ich ilość (obszarów, nie świąt) do dwunastu strategicznych, które determinują system zarządzania firmą:

  1. ogólne relacje z otoczeniem,
  2. technika, technologia i organizacja,
  3. strategia rozwoju produktu,
  4. strategia dystrybucji wyrobów,
  5. strategia promocji i reklamy,
  6. strategia cen,
  7. planowanie,
  8. gospodarka czynnikiem ludzkim,
  9. gospodarka majątkiem trwałym,
  10. gospodarka materiałowa,
  11. endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania,
  12. wyniki, koszty i finanse.

 

W powyższych obszarach działania można wskazać istniejące czułe punkty firmy mające szczególny wpływ na jej zarządzanie, działalność, czy ogólne funkcjonowanie. Kiedy się je już wskaże, wówczas można je oceniać w jakiejś skali, porównywać, wyniki obrabiać statystycznie, co w efekcie ukaże nam obraz słabych i mocnych stron (punktów) firmy.

Z powyższego wynikają dwa wnioski:

  1. opracowanie bilansu strategicznego jest pracochłonne, wymaga dużej wiedzy i doświadczenia – w zmian daje wszechstronną i szczegółową informację o firmie, co jest ważne przy podejmowaniu strategicznych decyzji (udział w prywatyzacji, zmiana strategii itp.),
  2. umiejętność wskazania czułych punktów firmy może być niezłą polisą na życie.

 

Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)

            Osobiście uważam, że Golec Orkiestra powinni otrzymać jakąś poważną nagrodę za tekst piosenki „Kto się leni, ten się ceni”, inaczej: dąż do tego, abyś się nie napracował, a miał efekty. Żaden z filozofów egzystencjalistów nie przedstawił tej prawdy lepiej i prościej. Musiała ona być jednak znana wcześniej skoro oparto na niej jedną z podstawowych metod badania potencjału firmy.

 

Analiza KCS oparta jest na następującym założeniu: skoro tylko część kryteriów (czułych punktów), które są analizowane w bilansie strategicznym ma wpływ na większość efektów firmy (reguła 80-20), to nie ma sensu zajmować się wszystkimi, a tylko najważniejszymi z punktu widzenia firmy. Grupa najważniejszych kryteriów nazywana jest kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS).

Długość listy KCS może być różna w zależności od sektora, w którym działa firma – może więc zostać uznana za jedną z cech charakterystycznych sektora – jednak sama lista stanowi jedynie informację na jakie obszary należy zwrócić uwagę przy ocenie firmy. Sztuka polega na tym, żeby wybrać z niej kilka najważniejszych KCS i w nich się doskonalić aż do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

 

Wracając jednak do listy KCS, żeby badanie potencjału firmy tą metodą miało sens powinna ona zawierać następujące grupy kryteriów oceny:

  1. pozycja na rynku (udział w rynku, udział w odniesieniu do najbliższego konkurenta),
  2. pozycja w dziedzinie kosztów (koszty jednostkowe, koszty zmienne/koszty stałe, dynamika kosztów związanych z rozwojem i badaniami),
  3. image firmy i jej obecność na rynku,
  4. umiejętności techniczne i poziom technologiczny (stosowane technologie, stan techniczny firmy, jakość produktów),
  5. rentowność i potencjał finansowy,
  6. poziom organizacji i zarządzania (poziom wykształcenia pracowników i kadry kierowniczej, wydajność, struktury firmy).

Powyższe kryteria będą miały różną wagę w zależności od wieku sektora, np. w fazie wstępnej (narodziny) najważniejsza jest technologia, podczas gdy w fazie schyłkowej – koszty.

 

Fakt, że udało nam się stworzyć listę KCS jest dopiero początkiem. Nie ocenimy tych czynników a w konsekwencji nie określimy potencjału firmy jeżeli nie odpowiemy na trzy proste pytania:

  1. kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny KCS? Według mądrych ludzi powinna być ona dokonana przez konsultantów z zewnątrz, którzy zapewnią obiektywizm, dystans, poprawność postępowania, oraz przez pracowników firmy, którzy posiadają tzw. wiedzę nieformalną o firmie;
  2. do kogo (do czego) firma będzie porównywana? Odpowiedź, która się nasuwa to: firma będzie porównywana z konkurencją w sektorze. Jednak wówczas ocena firmy będzie relatywna. Dlatego, żeby oceny mogły być obiektywne, ustala się jakiś idealny profil KCS w danym sektorze i do niego porównuje firmę. Co więcej pozwala to na ocenę także konkurencji i stworzenie listy rankingowej firm w sektorze, co samo z siebie jest bardzo pouczające, a w dodatku wiadomo z kogo brać przykład – najlepszy jest najbliżej ideału (tzw. benchmarking);
  3. jaka jest perspektywa czasowa oceny? (inaczej: czy wiesz po co badasz potencjał firmy?). Odpowiedź na to pytanie zależy od określenia celu badania. Inna perspektywa czasowa jest przyjmowana w przypadku chęci zdiagnozowania stanu firmy, a zupełnie inna w przypadku gdy zależy nam na zmianie strategii firmy w przyszłości a ocena KCS ma pomóc w wyborze strategii uwzględniając potencjał konkurencji.

 

Cechą charakterystyczną metody analizy kluczowych czynników sukcesu jest niewielka pracochłonność, a co za tym idzie mniejszy koszt jej wykorzystania w porównaniu do metody bilansu strategicznego. Opracowanie listy KCS może stać się dobrym materiałem wyjściowym do analiz sektora. Ponadto metoda ta może być stosowana uzupełniająco razem z metodą bilansu strategicznego.

 

 

 

 

 

STUDIUM PRZYPADKU FIRMY ODZIEŻOWEJ SOLAR

 

Przedmiot działalności

 

Solar Company Ltd. to polska firma odzieżowa założona w 1989r. w Poznaniu. Od 19 lat trójka współwłaścicieli konsekwentnie realizuje filozofię firmy, kreując wizerunek polskich kobiet poprzez propozycje ciekawych kolekcji, skierowanych do kobiet emocjonalnie dojrzałych, znających swoją wartość i pragnących wyrazić swoją osobowość poprzez modną  i zarazem swobodną stylistykę.

 

Obecny „Solar” oferuje całościową kolekcję dla kobiet, składającą się z linii dzianinowej, kostiumowo-płaszczowej, codzienno-weekendowej oraz wyjściowo-karnawałowej. Lekka miejska stylistyka wpisana w kanony nowoczesnych trendów, z zachowaniem indywidualnych form i wzorów, zapewniła Solarowi wysokie i stabilne miejsce na polskim rynku mody.

 

Oprócz uznania klientów, przejawiającego się stałym wzrostem sprzedaży, firma otrzymała liczne wyróżnienia i nagrody w prestiżowych konkursach mody. Równolegle „Solar” rozwijał własną detaliczną sieć sprzedaży.

 

W 1998r. w Poznaniu powstał pierwszy sklep marki „Solar” – obecnie sieć własna, należąca do największych i najbardziej znanych w Polsce sieci sklepów odzieżowych, obejmuje 67 sklepów własnych, w tym 13 franczyzowych. W najbliższym czasie planowane są kolejne otwarcia, również poza granicami kraju. Ponadto firma współpracuje z ponad 120 sklepami na terenie całej Polski i ponad 30 za granicą.

 

W grudniu 2004r. „Solar” przeniósł się do nowej siedziby. Budynek został zaprojektowany specjalnie dla potrzeb firmy, a jego nowoczesny design, zgodny z charakterem i stylistyką przygotowanych kolekcji oraz nowych sklepów firmowych, stał się wizytówką marki „Solar”.

 

W ramach prowadzonej działalności produkcyjnej „Solar” wytwarza odzież z tkanin zakupionych przez firmę (produkcja własna), jak też tkanin obcych w ramach przerobu uszlachetniającego. Ta ostatnia działalność jest formą działalności usługowej, polegającej na szyciu odzieży z powierzonego materiału.

 

W ostatnich latach zaszły zmiany w strukturze asortymentowej produkcji. Firma szyje mniej żakietów i spodni, a coraz więcej sukienek i swetrów. Od 2000r. podjęła też choć na niewielką skalę, produkcję dodatków do których należą torebki, szale i nakrycia głowy oraz biżuteria. „Solar”, jak dotąd, specjalizuje się w produkcji konfekcji damskiej.

 

Na najbliższe lata celem przedsiębiorstwa jest umocnienie pozycji na rynku krajowym, jak
i ekspansja na rynku zagranicznym, poprzez:

  • inwestycje w technologię,
  • zacieśnienie współpracy z firmami zagranicznymi,
  • oferowanie większej liczby produktów w krótkich seriach (dywersyfikacja produkcji).

 

 

Charakterystyka produktu i jego sprzedaży

 

W 2001r. „Solar” dostarczył ogółem na rynek prawie 700tys. sztuk ubrań. W przyszłym roku ma zamiar uszyć ok. 300 tys. sukienek, 400 tys. spodni i spódnic, ponad 500tys. Bluzek i 500 tys. ubrań wierzchnich.

            Wyroby firmy nie są podzielone na kolekcje tematyczne, lecz sezonowe: wiosenno-letnie i jesienno-zimowe.

Strukturę asortymentową produkcji firmy „Solar” przedstawia tabela 1 i 2.

 

Tabela 1. Struktura asortymentowa produkcji „Solar” w latach 2000-2007 (w tys. sztuk)

Asortyment

Produkcja w tysiącach sztuk w roku:

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Żakiety

69,8

91,0

90,5

104,3

92,9

146,7

160,9

Spodnie

164,3

185,0

172,2

165,0

100,2

159,2

140,0

Spódnice

60,8

65,2

89,9

108,9

96,9

205,0

210,1

Swetry

103,6

159,8

160,2

177,7

159,8

188,1

180,5

Bluzki

82,3

91,0

102

214,7

99,7

412,8

520,8

Sukienki

56,7

77,0

99,4

119,1

101,6

265,0

290,5

Okrycia wierzchnie

132,9

162,4

171,0

177,9

167,8

398,5

435,3

Pozostałe

0,9

2,3

3,9

5,6

14,9

14,2

16,9

Razem

671,3

833,7

889,1

1073,2

833,8

1789,5

1955

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy


 

 

Tabela 2. Struktura produkcji „Solar” z podziałem na rynek krajowy i eksport w latach 2005–2007 (w tys. sztuk)

 

Asortyment

Rynek krajowy

Eksport

2005

2006

2007

2005

2006

2007

Żakiety

159,1

136,9

144,8

4,8

9,8

16,1

Spodnie

116,2

147,9

121,5

4,0

11,3

18,5

Spódnice

104,3

168,5

170,2

22,6

36,5

39,9

Swetry

112,9

131,0

117,5

46,9

57,1

63,0

Bluzki

175,4

381,7

484,0

24,3

31,1

36,8

Sukienki

172

225,1

247,4

29,6

39,9

43,1

Okrycia wierzchnie

219,7

337,5

367,7

48,1

61,0

67,6

Pozostałe

13,3

12

13,8

1,6

2,2

3,1

Razem

1072,9

1550,6

1666,9

185,9

248,9

288,1


 

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy

 

 

Udział sprzedaży poszczególnych asortymentów na rynek krajowy (A) i eksport (B) w latach 2004-2007 przedstawia tabela 3A i 3B.

 

 

Tabela 3A. Udział sprzedaży na rynku krajowym w latach 2005-2007

 

 

2004

2005

2006

2007

Spodnie i spódnice

21,6%

24,1%

25,2%

26,1%

Bluzki

18,7%

19,2%

17,6%

15,5%

Żakiety

10,9%

4,3%

2,1%

1,9%

Swetry

17.9%

19,0%

21,3%

21,9%

Sukienki

12,5%

14,5%

16,0%

16,7%

Okrycia wierzchnie

15,1%

15,4%

13,9%

12,5%

Pozostałe

3,3%

3,5%

3,9%

5,4%

 

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy

 

 

 

W 2005r. sprzedaż na rynku krajowym stanowiła ponad 85% całkowitej sprzedaży spółki, a sprzedaż  na eksport w tym samym roku ok. 15%. W kolejnych latach sprzedaż eksportowa wzrastała, choć nieznacznie.

 

Sprzedaż wyrobów gotowych obejmowała kilkuset odbiorców detalicznych i hurtowych. Charakteryzowała się wysokim stopniem rozproszenia, różnorodnością i ryzykiem, odnoszącym się do płatności. Dla ograniczenia negatywnych skutków dużego rozproszenia odbiorców rynkowych, w  1996r. podjęte zostały w znacznie większej niż dotychczas skali, działania, mające na celu powiązanie kluczowych odbiorców hurtowych i detalicznych ze spółką poprzez długoterminowe umowy o zróżnicowanych formach współpracy. W 1998r. firma „Solar” otworzyła swój pierwszy sklep firmowy.

 

Eksport wyrobów firmy był skierowany od 2005r. był do 18 odbiorców zagranicznych, głównie z krajów zachodnich (72%). Połowę eksportu stanowiły wyroby produkowane z tkanin powierzonych przez kontrahentów zagranicznych, według ich wzornictwa
i technologii. Był to tzw. przerób uszlachetniający. Na szczególną uwagę zasługuje fakt dalszego wzrostu eksportu do największych odbiorców, jakimi są Francja i Niemcy. Sytuacja ta jest potwierdzeniem przyjętych przez spółkę założeń odchodzenia od doraźnej produkcji eksportowej na rzecz wypróbowanych i sprawdzonych partnerów, co zostało odzwierciedlone w tabeli 4.

Tabela 4. Kierunki eksportu w latach 2005-2007

Lp.

Kraj

Procentowy udział w sprzedaży eksportowej

2005

2006

2007

1

Francja

32,1

40,9

41,5

2

Niemcy

21,8

20,1

26,8

3

Belgia

3,2

4,3

0,3

4

Holandia

-

-

-

5

Włochy

3,5

3,0

6,8

6

Litwa

24,5

27,9

20,1

7

Rosja

6,5

-

-

8

Ukraina

-

-

-

9

Łotwa

-

-

-

10

Dania

-

-

-

11

Wielka Brytania

5

3,8

4,5

12

Austria

-

-

-

13

Inne

3,4

-

-

 

 

100,0

100,0

100,0

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy

 

Dystrybucja

 

Dystrybucja nie stanowi problemu dla firmy, odkąd powstały centra i galerie handlowe. Sklepy firmowe i własne znajdują się w każdym dużym mieście w Polsce. Poza tym „Solar” posiada sklepy w tzw. outletach. Współpracuje z kilkudziesięcioma firmami na terenie całego kraju.

 

Zaopatrzenie

 

W produkcji na rynek krajowy, firma korzysta głównie z tkanin pochodzenia krajowego. Krajowe źródła zaopatrzenia surowców ogółem, wykorzystywanych do produkcji wyrobów na rynek wewnętrzny, stanowiły ponad 84%, a blisko 16% pochodziło z importu. W zakresie tkanin wierzchnich 87% pochodziło z dostaw krajowych (od krajowych producentów tkanin), a 13% z importu. Import tkanin pochodzi głównie z Włoch, Francji, Portugalii, Niemiec
i Urugwaju. W zakresie dodatków krojonych 76% pochodzi od dostawców krajowych, natomiast dodatki importowane to głównie wkłady klejone, usztywniające oraz podszewki
i filc kołnierzowy.

 

Strategia produktu

 

Strategia produktu – najogólniej rozumiana jako proces dostosowywania wszystkich jego cech do zmieniających się i rosnących wymagań odbiorców – ma na celu tworzenie
i utrzymywanie pozycji konkurencyjnej oferty towarowej firmy. Produkt, jego marka, zasięg
i sposób dystrybucji łącznie decydują o udziale firmy w rynku. „Solar” dzięki posiadanemu potencjałowi produkcyjnemu dąży do osiągnięcia wiodącej pozycji w branży. Wymaga to ciągłego udoskonalania produktu, rozszerzania asortymentu, zwiększania nakładów na promocję. Rynek zaopatrywany przez „Solar” nie jest bardzo duży, a mimo to, planując produkcję spółka nastawia się na różnicowanie – pod kątem preferencji grupy konsumentów. Firma dba o wyjątkową jakość produktu, ciekawą kolorystykę i bardzo nowoczesny design.

 

Strategia produkcji „Solar-a” polega na wytwarzaniu ograniczonego asortymentu w długich liniach produkcyjnych i krótkich seriach: często poniżej 500 sztuk. Firma produkuje konfekcję damską, gdyż w tym segmencie ma najlepszą reputację i doświadczenie.

 

„Solar” dąży do wzbogacenia i zróżnicowania swojej oferty poprzez wprowadzenie do sprzedaży serii dodatków tj. torebki, biżuteria, czapki i rękawiczki oraz ubrań na różne okazje. Podjął także prace projektowe nad stworzeniem kolekcji odważnych, wyjątkowych, bardzo nowoczesnych. Nowa marka ma na celu wejście i zdobycie rynków europejskich, podniesienie prestiżu i zapewnienie jej wyższej rentowności.

 

W chwili obecnej podstawowym segmentem firmy są klientki krajowe o dochodach średnich
i powyżej średnich. Strategię cenową firma określa jako „rozsądną”. Należy przez to rozumieć, że ceny umożliwiają zakup wyrobu bardzo dobrej jakości po stosunkowo umiarkowanej  cenie.

 

Produkcja i koszty

 

Firma przywiązuje ogromną wagę do nowoczesnej technologii i stale inwestuje w jej poprawę. Inwestuje także w młodych i wizjonerskich projektantów. Od początku istnienia firmy, wartość inwestycji rośnie z roku na rok i utrzymuje się na bardzo wysokim poziomie. „Solar” zakupił m.in. nowoczesne maszyny do szycia, wykańczania i prasowania. O powodzeniu firmy decyduje szybkie wprowadzenie produktów na rynek oraz trafienie w gusta klientów.

 

Analiza konkurentów

 

Analiza strukturalna sektora odzieży damskiej w Polsce przy pomocy metody grup strategicznych:

A – sklepy z odzieżą ekskluzywną tj. Deni Cler, Pollini, Prada, Max Mara itp. oraz polscy projektanci Maciej Zień, Gosia Baczyńska, Ania Kuczyńska, Ewa Minge itp.

B- Solar, Hexeline, Simple, Pabia, Promod, Monnari, Prima Moda, Mexx itp.

C- marki tzw. młodzieżowe Zara, H&M, Orsay, Mango, Tatuum itp.

D – małe zakłady krawieckie

E – sprzedaż targowa, odzież importowana z Chin itp.

 

Mapa grup strategicznych sporządzona została w oparciu o 2 wymiary strategiczne. Pierwszym z nich jest cena/jakość wytwarzanych wyrobów. Są trzy możliwości:

  • Wyroby o wysokiej jakości sygnowane przez znanych projektantów w przedziale cenowym powyżej 1500zł,
  • Wyroby wysokiej jakości najczęściej rodzimych projektantów sprzedawane w przedziale cenowym 500-1500zł i więcej,
  • Wyroby średniej jakości (standardowe) sprzedawane za umiarkowane ceny (300-500zł),
  • Wyroby o niższej jakości sprzedawane po niskich cenach (do 300zł).

 

Drugim wariantem jest wielkość obsługiwanego rynku. Z tego punktu widzenia można wyróżnić segment mały, średni i duży.

 

Aby określić miejsce poszczególnych wyrobów oferowanych przez firmę „Solar” odnośnie asortymentu w postaci sukienek, okryć wierzchnich, spodni i spódnic oraz żakietów należy wykorzystać dane zawarte w tabeli 5, prezentujące analizę portfela wyrobów przy pomocy macierzy BCG.

Tabela 5. Analiza portfela wyrobów przy pomocy macierzy BCG

 

Tempo wzrostu rynku

W %

Przewidywana dynamika

Udział w sprzedaży

całkowitej

Względny udział
w rynku

> 10

= 10

< 10

   =

duży

średni

mały

> 1

 = 1

< 1

sukienki

 

 

x

 

 

x

x

 

 

x

 

 

okrycia wierzchnie

x

 

 

 

 

x

 

x

 

 

 

x

spodnie

spódnice

 

x

 

 

x

 

x

 

 

x

 

 

żakiety

 

x

 

 

x

 

 

 

x

 

 

x

Zadania:

  1. Proszę zaproponować misję dla firmy „Solar”.
  2. Proszę przeprowadzić analizę cyklu życia grupy asortymentowej „okrycia wierzchnie”, która nie jest jednorodna, co oznacza, że produkty w jej ramach znajdują się w różnych fazach cyklu życia.
  3. Określ miejsce grup asortymentowych, w której znajdują się sukienki, okrycia wierzchnie, spodnie i spódnice i żakiety w macierzy BCG. Proszę skonstruować tę macierz, przyjmując za punkt wyjścia dane zawarte w tabeli 5. Tempo wzrostu rynku stanowiące wielkość graniczną odróżniającą rynki ustabilizowane od rynków dynamicznych, proszę przyjąć na poziomie 10%. Wszystkie cztery grupy muszą trafić do ćwiartek, dlatego w odniesieniu do 2 grup produktowych, dla których podane w załączniku dane są nieprecyzyjne (wskazują wartości graniczne pomiędzy polami macierzy), proszę wykonać wyboru właściwej ćwiartki. Proszę ów wybór uzasadnić i krótko opisać sytuację, którą prezentuje uzasadniona macierz BCG, charakteryzując obsługiwane przez „Solar” rynki i zajmowane na nich miejsca.
  4. Określ bariery wejścia (zgodnie z metodyką modelu „5 sił” Portera) dla każdej z pięciu grup strategicznych (ABCDE). Ponadto proszę przeanalizować możliwości przejścia z grupy do grupy (wszystkie konfiguracje z A do B, z A do C, z A do D, z A do E, z B do A itd.) w aspekcie wykonalności (możliwości pokonania barier) oraz strategicznej zasadności (czy firma odniesie korzyść).
  5. Proszę przedstawić korzyści jakie przyniosłoby firmie „Solar” przejście do grupy A.
  6. Proszę wykonać analizę SWOT oraz wykorzystując szanse i zagrożenia, dokonać analizy makrootoczenia, za pomocą analizy PEST.


     
    • bardzo mały przyrost ludności kraju,
    • narastająca tendencja starzenia się społeczeństwa,
    • mała liczba urodzeń w kraju,
    społeczno - kulturowe
    • wprowadzanie mody na zdrowy tryb życia (uprawianie sportów i zdrowe odżywianie),
    • rosnąca moda na spożywanie napojów prozdrowotnych ( głównie soków),
    • pozytywne nastawienie do soków wśród dzieci, młodzieży, kobiet w ciąży i matek,
    • piąte miejsce soków „Kubuś” w rankingu towarów roku 2000 i liczne nagrody przyznane przez specjalistów branży,
    • wzrost liczby osób wykształconych w społeczeństwie,
    polityczno - prawne
    • przepisy w zakresie zatrudniania i zwalniania z pracy,
    • wysokie podatki,
    • częste zmiany polityczne,
    • przepisy w zakresie ochrony środowiska i zanieczyszczeń,
    ekonomiczne
    • rozwój gospodarczy,
    • wzrost produktu krajowego brutto,
    • wzrost płac realnych,
    • niska inflacja,
    • wysokie bezrobocie,


    ANALIZA MAKROOTOCZENIA NA PRZYKŁADZIE SOKU KUBUŚ


ANALIZA MAKROOTOCZENIA GRUPY CALSBERG

 

Grupa Calsberg to jeden z największych międzynarodowych producentów piwa. Waży piwo w 67 browarach, zlokalizowanych w 40 krajach świata. Jego wyroby dostępne są w ponad 150 krajach.

Do najbardziej znanych marek, produkowanych przez grupę należą:

1.Calsberg

2. Harnaś

3. Okocim

4. Karmi

5. Bosman

6. Piast

7. Kasztelan

 

Analiza makrootoczenia:

Czynniki:

Międzynarodowe:zaostrzenie norm unijnych dotyczących prowadzenia działalności gospodarczej w krajach członkowskich

polityka gospodarcza państw, w których tworzymy potencjalne rynki zbytu

Społeczne:

nowe modele konsumpcji, wzrost mody na prowadzenie zdrowego stylu życia

spadek konsumpcji alkoholu i papierosów

sposoby spędzania wolnego czasu

postęp cywilizacyjny i podnoszenie stopy życiowej

 

Polityczno- prawne:

licencjonowanie działalności gospodarczej

przepisy dotyczące BHP pracy

przepisy dotyczące wysokości akcyzy na wyroby alkoholowe

prawo podatkowe, wysokość i stałość podatków

warunki konkurowania

polityka celna

 

Demograficzne:

przyrost naturalny

struktura wiekowa społeczeństwa

starzenie się społeczeństwa

 

Ekonomiczne:

wzrost gospodarczy, wzrost wydatków konsumpcyjnych

wahania kursów walut, od tego zależy konkurencyjność produktów na rynkach zagranicznych

inflacja, wzrost powoduje destabilizację gospodarki, podnosi stopy procentowe, ogranicza wydatki na konsumpcje, wzrost cen produktów

bezrobocie wysokie ogranicza popyt, może wpływać na wzrost spożycia alkoholu

tendencje rozwoju cen i płac

stopa wzrostu PKB i siła nabywcza ludności ogranicza popyt ogranicza popyt

 

Technologiczne:

nowe procesy produkcyjne

nowe produkty i technologie

standaryzacja produktu

          

ANALIZA MAKROOTOCZENIA – SEKTOR FARMACEUTYCZNY

 

1.CZYNNIKI MAKROOTOCZENIA:

 

MIĘDZYNARODOWE: Spełnia międzynarodowe zasady Dobrej Praktyki Wytwórczej (GMP).

 

SPOŁECZNE: Nasilają się trendy prowadzenia zdrowego trybu życia, obserwuje się zmniejszenie spożycia alkoholu i rezygnację z palenia papierosów, towarzyszy temu ogromne zainteresowanie medycyną naturalną i niekonwencjonalną; leczenie ziołami, bioenergoterapią, akupunkturą.

 

PRAWNE: Przyjęta w 2001r. ustawa Prawo Farmaceutyczne, oznacza, że koszty utrzymania kilku tysięcy przedstawicieli medycznych producentów leków nie mogą być traktowane jako koszty uzyskania przychodu, lecz jako wydatki na reklamę.

 

DEMOGRAFICZNE: Szacuje się, że liczba emerytów będzie stale rosła. Zaobserwowano znaczną poprawę stanu zdrowia ludności i wydłużenie życia.

 

POLITYCZNE: Udział wydatków na leczenie stanowi około 8 % PKB co jest dużym obciążeniem dla Państwa, przez co następuje zmniejszenie dotacji do badań naukowych nad nowymi lekami.

 

EKONOMICZNE: Ceny leków w Polsce, choć dość niskie w porównaniu z cenami za granicą, postrzegane są mimo to przez pacjentów jako wysokie. Wytłumaczeniem racjonalności takich opinii jest fakt, że obecnie ok. 70% ceny leku płaci pacjent i jest to najwyższy wskaźnik w Europie. Pozostałe 30% płacone jest ze środków publicznych, podczas gdy jeszcze w 1993 roku relacje były odwrotne. Następuje też zmniejszenie dotacji do badań naukowych nad nowymi lekami. Szacuje się że rynek farmaceutyków będzie rósł, systematyczny wzrost popytu na nie sięga średnio 10% rocznie.

 

TECHNOLOGICZNE: Nowe niezwykle obiecujące możliwości na etapie prac badawczych a także wdrożenia do produkcji, daje biotechnologia, chemia kombinatoryczna i genetyka.

 

2.SZANSE I ZAGROŻENIA:

 

ZAGROŻENIA:

 

      1. Udział wydatków na leczenie stanowi około 8 % PKB, co jest dużym obciążeniem dla Państwa, przez co następuje zmniejszenie dotacji do badań naukowych nad nowymi lekami. Na skutek, czego firma będzie musiała wykazać się dużą pomysłowością w szukaniu nowych form finansowania

 

      2. Przyjęta w 2001r. ustawa Prawo Farmaceutyczne wprowadza drastyczne zmiany w związku kosztami utrzymania przedstawicieli medycznych producentów leków. Do tej pory koszty te były kosztami uzyskania przychodu teraz są traktowane jako wydatki na reklamę, co powoduje, iż firma będzie mogła odliczyć tylko 0,25% przychodów związanych z kosztem ich uzyskania. Spowoduje to ograniczenie liczby tych pracowników, co może przyczynić się do pogorszenia sytuacji firmy.

 

      3. Ceny leków w Polsce postrzegane są przez pacjentów jako wysokie, są ku temu powody, gdyż tylko 30% ceny leku pokrywa się ze środków publicznych a pozostałe 70% pacjent musi pokryć sam. Okoliczności takie skłaniają pacjentów do wykupywania leków tych najpotrzebniejszych, ponieważ nie stać ich, aby wydawać czasem kolosalne sumy na lekarstwa, co odbije się na sprzedaży leków przedsiębiorstwa.

 

       4. Ogromne zainteresowanie medycyną naturalną i niekonwencjonalną. Przykładem są tu chorzy na nowotwory gdzie ponad 60% chorych stosuje medycynę alternatywną.

 

 

 

SZANSE:

 

1. Wygasanie ochrony patentowej na niektóre leki jest ogromną szansą dla firmy gdyż ma ona ogromną szansę na wprowadzenie specyfików pod własną marką ze znacznie niższą ceną.

 

      2. Szacuje się, że rynek farmaceutyków będzie rósł, systematyczny wzrost popytu na nie sięga średnio 10% rocznie. Wpłynie to korzystnie na firmę i jej współpracowników dając większą motywację do energicznej pracy.

 

      3. Zmniejszenie spożycia alkoholu i rezygnację z palenia papierosów przez społeczeństwo powinno dać firmie wiele do myślenia i zachęcić ją do wprowadzania na rynek innych produktów naturalnych, nie chemicznych.

 

      4. Szacuje się, że liczba emerytów będzie stale rosła, co jest dobrą informacją dla firmy, gdyż to właśnie emeryci kupują najwięcej leków są tzw. „złotymi” klientami.

 

      5. Zaobserwowano znaczną poprawę stanu zdrowia ludności i wydłużenie życia. Ludzie zaczęli zdawać sobie sprawę z zwiewności ludzkiego życia i zaczęli dbać o zdrowie. Firma może wspomóc dbanie o zdrowie wprowadzając różnorodne witaminy, czy leki wspomagające odporność.

 

3. CZYNNIKI MAJĄCE NAJWIĘKSZY WPŁYW NA FUNKCJONOWANIE FIRMY I SUGEROWANE KIERUNKI ROZWOJU:

 

Czynnikami mającymi największy wpływ na funkcjonowanie firmy są czynniki polityczne jak np. nowe zasady funkcjonowania gospodarki. Na skutek otwarcia granic i dużej swobody działań ekonomicznych zachodnich producentów leków, których produkty cieszą się wysoką renomą i promujące zainteresowanie sprawami zdrowia powodują znaczne zmiany w strukturze podaży. Zagraniczny producent nie ma barier by przywieść do polski leki, ponieważ nie ma na nie cła a polski producent musi płacić cło, ponieważ sprowadza półprodukt.

Firma powinna skoncentrować się na produkcji leków tanich a zarazem skutecznych przynajmniej przez jakiś okres aż konkurencja zostanie częściowo wyparta z rynku. Postarać się, aby półprodukty sprowadzane a które są prawie w każdym polskim leku nie musiały być oclone. Duży wpływ na poprawienie sytuacji będzie miała reklama i promocja jak np.: wspieranie polskich producentów. Pozostawienie sprawy własnemu biegowi nie poprawi sytuacji a zachodnie koncerny w końcu by wyparły polskie leki z rynku.


 

 

 

opracowała  dr Anna Dziadkiewicz-Ilkowska

 

 



.......................................................................................................................................................................................................

 

 
 
 
Ocena pozycji rynkowej i wybór strategii działania firmy “ALFA”
 
 
 
Wstęp
 
 
 
Nowoczesne zarządzanie firmą wymaga od kierownictwa umiejętności oceny aktualnej sytuacji organizacji oraz przewidywanego kierunku zmiany.      Żeby sprostać wymaganiom rynku, dobry menadżer musi potrafić dokonać analizy organizacji oraz jej otoczenia i wyszukiwać okazje i zagrożenia, które w nim występują, lub mogą wystąpić.
 
Zestawienie tych informacji pozwala na przeprowadzenie analizy strategicznej, która umożliwi dokonanie wyboru optymalnej dla organizacji strategii jej rozwoju. Bardzo istotną zaletą tej analizy jest to, że umożliwia ona zidentyfikowanie słabych stron organizacji, które powinny być wyeliminowane lub zmniejszone.
 
Strategia firmy powinna opierać się na generalnej zasadzie, że trzeba być lepszym od konkurencji albo działać inaczej niż oni albo na innym obszarze rynku.
 
 
 
 
1.                  Założenia metodyczne
 
Celem prezentowanych badań jest ocena sytuacji strategicznej organizacji służącej otoczeniu (OSO), zajmującej się ochroną fizyczną i elektroniczną.         W firmie tej objąłem stanowisko szefa marketingu i z tego tytułu ocena aktualnej sytuacji oraz wybór strategii jest dla mnie zadaniem priorytetowym.
 
Analiza organizacji obejmuje lata 1997-1999. Przeprowadzono ją za pomocą metody TOWS/SWOT, która umożliwiła ustalenie słabych i mocnych stron OSO oraz szans i zagrożeń występujących w otoczeniu. Na podstawie uzyskanych wyników opracowano strategię działania firmy.
Podczas analizy starano się ustalić, czy
 
a)      obecna, zła sytuacja rynkowa firmy wynika z błędnej strategii, czy
b)      wynika z błędów istniejących w samej strukturze i organizacji firmy.
 
Analizę oparto o następujące źródła danych:
 
a)      dokumentacja firmy
b)      informatory wydawane przez konkurencję
c)      informacje uzyskane od naszych klientów
d)     informacje od klientów konkurencji
e)      informacje uzyskane podczas negocjacji z potencjalnymi klientami
f)       obserwacje rynku (nowe obiekty, punkty usługowe, markety, wspólnoty itp.)
 
 
 
Analiza strategiczna SWOT / TOWS pozwoli znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:
 
a)      czy OSO rozpoznaje zagrożenia i szanse występujące w otoczeniu?
b)      czy OSO właściwie ocenia swoje mocne i słabe strony?
c)      czy skutecznie reaguje na działalność konkurencji?
 
 
 
 
2.                  Analiza strategiczna SWOT/TOWS w poglądach ekspertów
 
2.1.            Analiza sił i słabości firmy
 
Analizę tę należy przeprowadzić w czterech etapach:
 
a)      wybór kluczowych obszarów działalności polega na wyborze takich działań, które są lub mogą być kluczowe dla osiągnięcia długofalowej przewagi konkurencyjnej. Z reguły jest to: obsługa przedsprzedażowa i serwis, marketing    i dystrybucja, finanse, zarządzanie ludźmi, technologia, produkcja i zarządzanie. Każdy z tych kluczowych obszarów powinien być starannie przeanalizowany, tak aby można było określić, jakie działania w ramach tego obszaru są najistotniejsze.
 
b)      wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy.
 
Dobra analiza organizacyjna jest niezbędna do uzyskania informacji o tym, którzy konkurenci są aktualnie układem odniesienia w ocenie naszej pozycji rynkowej.
Benchmarking może być przeprowadzony na trzy sposoby. Pierwszy polega na na porównaniu OSO do najgroźniejszego konkurenta. Drugi natomiast – na porównaniu z wszystkimi konkurentami. Trzeci sposób polega na szukaniu liderów poza branżą. (1)
 
Proces benchmarkingu składa się z trzech faz:
 
I.                   dokładne określenie, jaką funkcję lub proces firma chce skopiować
II.                określenie firmy, która ma tę funkcję opanowaną najlepiej (bez względu na branżę)
III.             staranne zbadanie rozwiązań stosowanych przez lidera w analizowanym obszarze działania.
 
Na tej podstawie zespół fachowców buduje profil konkurencyjny firmy. Porównanie sił i słabości firmy z konkurencją pozwala na określenie własnych słabości, które utrudniają osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. (2)
Te ustalenia pozwalają firmie na przeprowadzenie analizy SWOT / TOWS, która obejmuje analizę zewnętrzną organizacji (okazje i zagrożenia) oraz wewnętrzną (mocne i słabe strony organizacji).
 
 
2.2.            Analiza strategiczna SWOT / TOWS
 
Analiza SWOT / TOWS składa się z następujących etapów:
 
I.                   utworzenie listy odpowiedzi dotyczących działalności firmy, określenie klientów i ich potrzeb oraz orientacji kierownictwa
II.                określenie odpowiedzi dotyczących mikro- i makro-otoczenia pod kątem szans i zagrożeń
III.             określenie słabych i mocnych stron organizacji oraz skoncentrowanie się na wewnętrznych zasobach organizacji
IV.             określenie aktualnej sytuacji firmy w kontekście przewidywanych szans i zagrożeń występujących w otoczeniu
V.                formułowanie wariantów strategii dla organizacji
VI.             ponowna analiza etapów I.-V. w celu wyeliminowania sprzeczności
VII.          przygotowanie planu strategicznego, który uwzględnia słabe i mocne strony organizacji oraz jej szanse i zagrożenia.
 
W analizie TOWS przeprowadzonej “z zewnątrz do wewnątrz” OSO posługuje się następującymi pytaniami:
 
-          czy szanse spotęgują mocne strony?
-          czy szanse pozwolą przezwyciężyć słabe strony?
-          czy zagrożenia osłabią mocne strony?
-          czy zagrożenia spotęgują słabe strony?
 
Natomiast analiza SWOT przeprowadzona “od wewnątrz do zewnątrz” posługuje się następującymi pytaniami:
 
-          czy siły pozwolą wykorzystać szanse?
-          czy siły pozwolą na przezwyciężenie zagrożeń, które mogą wystąpić?
-          czy słabości nie pozwalają na wykorzystanie szans?
-           czy słabości wzmocnią niekorzystne oddziaływania zagrożeń? (3)
 
2.3.            Interpretacja wyników analizy strategicznej TOWS / SWOT
 
Analiza TOWS / SWOT pozwala na znalezienie strategii, która odpowiada możliwościom OSO przy pełnym wykorzystaniu szans, zagrożeń, sił i słabości
 
Tabela 1
Macierz normatywnych strategii działania
 
 
Szanse
Zagrożenia
Siły
Strategia agresywna
maxi – maxi
Strategia konserwatywna
maxi – mini
Słabości
Strategia konkurencyjna
mini – maxi
Strategia defensywna
mini – mini
 
 
 
 
Strategia agresywna (maxi – maxi)
polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi stronami organizacji i szansami występującymi w otoczeniu. Jest to strategia intensywnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Opiera się na aktywnym wykorzystaniu szans, wzmacnianiu pozycji rynkowej i konkurencyjności produktów.
 
Strategia konserwatywna (maxi mini)
opiera się na minimalizowaniu negatywnego oddziaływania otoczenia i maksymalnym wykorzystaniu potencjału organizacji. Typowe działania to selekcja produktów, segmentacja rynku, redukcja kosztów, wchodzenie na nowe rynki z nowymi produktami.
 
Strategia konkurencyjna (mini – maxi)
charakteryzuje się eliminowaniem słabych stron funkcjonowania organizacji   oraz maksymalnym wykorzystaniem istniejących szans sprzyjających jej rozwojowi. Działania typowe to: redukcja kosztów, zwiększenie produktywności, usprawnienie organizacji, utrzymanie (lub powiększenie) przewagi konkurencyjnej.
 
Strategia defensywna (mini – mini)
jest strategią przetrwania przez minimalizowanie wpływu słabości organizacji       i zagrożeń ze strony otoczenia lub maksymalnych korzyści przed upadkiem firmy. Typowe działania to: redukcja kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych oraz zaprzestanie inwestowania. (4)
 
2.5.            Schematy strategii wobec klientów i konkurencji
 
Klienci oraz konkurencja determinują wybór odpowiedniej strategii firmy. Eksperci wyróżniają różne formy strategii, jakie powinna zastosować organizacja.
 
I.                   Strategia oparta o jakość i cenę
 
Zestawienie jakości i ceny produktu pozwala na przyjęcie jednej ze strategii:
 
a)                  strategia okazji rynkowych
 
Produkt o niskiej cenie i niskiej jakości oferowany klientowi, który chce “zaoszczędzić”. Strategia ta może być wykorzystana do wejścia na rynek o wysokich barierach wejścia albo do wejścia i dominacji na rynku o bardzo niewielkich wymaganiach.
 
b)                 strategia penetracji rynku
 
Polega na oferowaniu produktu o bardzo dobrej jakości po niskiej cenie w celu zdobycia pozycji i udziału w rynku
 
 
 
 
c)                  strategia oferty luksusu
 
Polega na oferowaniu luksusowego wyrobu o bardzo wysokiej jakości i po wysokiej cenie.
 
d)                 strategia uderz i znikaj
 
Dotyczy produktu o niskiej jakości oferowanego po wysokiej cenie. Charakteryzuje się szybkim przenoszeniem się z produktem po segmentach rynku (lub regionach rynkowych), aby eksploatować następne grupy nabywców.
 
II.                Strategie wynikające z relacji produkty / rynki : konkurencja
 
Autorem tej metody jest OHMAE.
 
a)                  strategia budowy funkcjonalnej odmienności, która polega na skoncentrowaniu się na kluczowych czynnikach sukcesu
b)                 strategia relatywnej przewagi polega na stałym porównywaniu własnych wyrobów z wyrobami konkurencji. Słabość konkurenta wykorzystuje się do zdobycia przewagi
c)                  strategia agresywnej inicjatywy, która poszukuje innowacji zdolnych spowodować zmianę sytuacji rynkowej firmy
d)                 strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy poprzez staranną analizę tego, czego klient oczekuje od wyrobu.
 
III.             Strategia budowy przewagi konkurencyjnej
 
Według Michela E. Portera są trzy strategie rynkowe: minimalizacji kosztów, zróżnicowania oraz koncentracji. Wybór strategii powinno poprzedzić określenie sposobu konkurowania oraz zakresu rynku.
 
Firma, aby zdobyć przewagę konkurencyjną, ma do wyboru dwie możliwości: konkurencyjność ceny towaru albo jego wyższą użyteczność (za wyższą cenę). Firma musi określić, czy decyduje się na dywersyfikację, czy skoncentruje się na jednym segmencie dążąc do dominacji na nim.
 
a)                  strategia minimalizacji kosztów polega na utrzymaniu poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji. Pozwala to na skuteczną walkę z konkurencją oraz chroni przed naciskami odbiorców i dostawców. Strategię tę może stosować wyłącznie lider rynkowy, gdyż jej skuteczność zależy od tego, czy było się pierwszym i od szybkości działania; albo firma wprowadzająca istotną zmianę technologiczną.
b)                 strategia zróżnicowania polega na zaoferowaniu produktu, który jest ceniony i się wyróżnia. Stosowana gdy firma chce zbudować swoją markę lub markę produktu i związać z nią stałych klientów.
c)                  strategia koncentracji polega na zawężeniu swojej działalności do określonego segmentu. Pozwala to na skuteczne obsłużenie wybranego rynku.
 
 
IV.             Strategie spójne i niespójne
 
Każda firma budując swoją strategię musi rozwiązać trzy fundamentalne problemy:
-          tempo wprowadzania zmian
-          stopień elastyczności technologii produkcji
-          sposób zarządzania firmą.
 
Uwzględniając te elementy MILES i SNOW wyróżnili cztery strategie:
 
a)                  strategia innowatora,                                                                                                   która polega na intensywnym poszukiwaniu szans rynkowych. Firma oferuje szeroki asortyment produktów oraz wprowadza nowe. Efektywność nowych produktów jest mierzona głównie stopniem akceptacji rynku.
Zarządzanie jest podporządkowane marketingowi i badaniom. Struktury są elastyczne, a procedury dostosowane do potrzeb sytuacji. Wysoko cenieni są pracownicy kreatywni.
 
b)                 strategia obrońcy                                                                                            polega na ograniczeniu asortymentu oraz ilości obsługiwanych rynków. Koncentracja na maksymalnej wydajności i efektywności.
Charakterystyczne dla tej strategii jest budowanie barier wejścia na rynek (między innymi przez rozbudowanie mocy produkcyjnych). Strategię tę charakteryzuje efektywna biurokracja.
 
c)                  strategia analityka                                                                                          jest kombinacją strategii innowatora i obrońcy. Stosują ją firmy działające na rynkach stabilnych i dynamicznych. Problemem jest koordynacja działań między tymi rynkami i alokacja zasobów.
 
d)                 strategia bierna,                                                                                                 która charakteryzuje się niespójnym reagowaniem na zmiany w otoczeniu i jest efektem złych rozwiązań strategicznych i strukturalnych organizacji.
 
V.                Strategia liderów rynku (TREACY i WIERSEM)
 
a)                  strategia operacyjnej doskonałości                                                                 jest strategią minimalizacji kosztów i niskich cen. Opiera się na redukowaniu różnorodności poprzez wybór jednego produktu i skoncentrowaniu się na jego udoskonalaniu. Firma koncentruje się na jednym, dużym segmencie klientów, którzy przy wyborach kierują się zwłaszcza ceną produktu.
Firma stawia na zespoły, a nie na wybitne jednostki oraz analizuje procesy organizacyjne upraszczając je do niezbędnego minimum. Strategia ta zapewnia szybki wzrost dochodów.
 
b)                 strategia przywództwa produktowego                                                      koncentruje się na innowacji produktów i szybkim ich wprowadzaniu na rynek. Po badaniach potrzeb rynku produktem zajmują się eksperci od technologii, produkcji, sprzedaży i promocji.
Strategia ta bazuje na kreatywności ludzi oraz na budowaniu marki produktów i reputacji firmy.
 
c)                  strategia bliskiego związku z klientem                                                      koncentruje się na pozyskiwaniu i utrzymywaniu stałego klienta przez zaspokajanie jego potrzeb
 
VI.             Strategia walki z konkurencją (K. Obłój)
 
a)                  strategia frontalnego ataku charakteryzuje się bezpardonowym wykorzystaniem słabości konkurenta
 
b)                 strategia zdobywania rynku opiera się na wykorzystaniu mocnych stron organizacji w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby klienta
 
c)                    strategia omijania konkurencji polega na subtelnym zaatakowaniu konkurencji, na walce na wielu frontach, ale tak, aby konkurent tego nie zauważył. (5)
 
Przegląd tych strategii ma umożliwić firmie podjęcie optymalnych działań, które zapewnią jej dalszy rozwój na rynku. Wybór właściwej zależy od tego, czy organizacja właściwie rozpozna swoje mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia występujące w otoczeniu.
 
Przypisy
 
(1)   Obłój K. 1998 Strategia organizacji, PWE Warszawa, s. 171 – 182
(2)   Zarządzanie strategiczne, red. Niedzielski E. 2000 Wyd. UWM Olsztyn,        s. 36 – 38
(3)   Tamże, s. 12 – 13
(4)   Penc J., 1994 Strategia zarządzania, Wyd. Placet, s. 160 – 162
(5)   Obłój K., Strategia organizacji, s. 248 – 270
 
(7)   Także Penc – Pietrzak J., Strategia biznesu, Wyd. PSB Kraków 1998,            s. 113 – 159
 
 
 
3.                  Wyniki badań
 
3.1.            Określenie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń występujących w otoczeniu
 
Szanse
-          pojawienie się nowych klientów
 
Na lokalnym rynku pojawili się nowi klienci zainteresowani usługami świadczonymi przez OSO. Szczególnie ważni są właściciele hipermarketów oraz wspólnot mieszkaniowych.
 
-          wejście na nowe rynki
 
Z uwagi na słabo zorganizowany i świadczący usługi na niskim poziomie rynek usług ochroniarskich poza Olsztynem istnieje realna szansa wejścia na te nowe rynki.
 
-          możliwość poszerzenia asortymentu
 
Nowy asortyment rynku (wspólnoty mieszkaniowe) poszukuje nowego produktu. Rozwiązaniem może być poszerzenie usług elektronicznych o nowe elementy (video domofony, kamery na podczerwień) oraz fizyczną ochronę osiedli lub parkingów.
 
-          możliwość wejścia do lepszej grupy strategicznej
 
Jeżeli OSO wykorzysta szanse wymienione w p. 1. 2., istnieje realna możliwość wzmocnienia swojej pozycji strategicznej.
 
-          szybki wzrost rynku
 
Na rynku pojawiają się nowe podmioty takie jak hipermarkety, wspólnoty mieszkaniowe, nowe sklepy i punkty usługowe, które są zainteresowane ochroną swojego mienia i bezpieczeństwem klientów.
 
Zagrożenia
 
1.                  rosnąca konkurencja
 
Na rynku usług ochroniarskich pojawiło się kilka nowych firm. Szczególnym zagrożeniem jest agencja “Beta”, będąca filią firmy z Warszawy.
 
2.                  mała siła nabywcza społeczeństwa
 
Olsztyńskie jest regionem o wysokiej stopie bezrobocia, co rzutuje na zapotrzebowanie na nasze usługi.
 
3.                  zwiększone wymagania klientów
 
Dotyczą zwłaszcza nowych form usługi oraz zastosowania nowych elementów elektronicznych – lepszych niż te, które obecnie stosujemy. Przy ochronie fizycznej wymagania klientów dotyczą nowej formy umundurowania agentów oraz pełniejszego ich wyposażenia w środki przymusu.
 
4.                  wzrost siły przetargowej nabywców i dostawców
 
Nabywcy oczekują nowych rzeczy / usług po niższych cenach , natomiast dostawcy wyposażenia elektronicznego i środków przymusu podnoszą ceny swoich towarów.
 
 
5.                  niekorzystne rozwiązania systemowe
 
Podstawowym ograniczeniem jest brak przepisów wykonawczych do Ustawy o działalności ochronnej. Druhim takim elementem jest nieokreślona rola wspólnot mieszkaniowych, co utrudnia nagocjowanie warunków umów.
 
Silne strony
 
1.                  przebojowy produkt
 
Wprowadzenie “złotego pająka” pozwala na uzyskanie przewagi strategicznej nad konkurencją. Usługa ta spotkała się z ogromnym zainteresowaniem   w spółdzielniach i wspólnotach mieszkaniowych.
 
2.                  przewaga kosztowa
 
“Złoty pająk” jest obecnie towarem pozwalającym na prowadzenie strategii agresywnej. Jest to towar luksusowy, który pozwala na uzyskanie wysokiej ceny przy niskich cenach podzespołów pochodzących bezpośrednio od producenta. Pozwala to na akumulację zysków z uwzględnieniem tego, że konkurencja wejdzie na rynek z podobnym produktem lub jego substytutem.
 
3.                  zdolność do innowacji
 
Organizacja będąc w aliansie z organizacją będącą przedstawicielem dużego koncernu elektronicznego, posiada dostęp do wszystkich nowych rozwiązań. Pozwala to na szybkie opracowanie i wprowadzenie na rynek nowego produktu.
 
4.                  duże zdolności konkurowania
 
Z analizy punktów 1. – 3. Wynika, że organizacja posiada duże zdolności konkurowania na rynku.
 
5.                  korzystanie z doświadczeń
 
OSO potrafi wykorzystywać doświadczenia zdobyte na współpracy z obecnymi klientami. Dotyczy to jednak tylko jednego segmentu rynku.
 
Słabe strony
 
1.                  brak badań rynku
 
Prowadzi do nieznajomości jego potrzeb, co utrudnia wprowadzanie nowych produktów. Uniemożliwia prowadzenie racjonalnej walki z konkurencją.
 
2.                  kadry – brak liderów
 
Firmie brakuje kreatywnych i dynamicznych liderów. Wynika to m.in. ze złych warunków placowych.
 
3.                  struktura organizacyjna
 
Jest silnie zhierarchizowana i zbiurokratyzowana, czym uniemożliwia dynamiczny rozwój OSO i prowadzenie skutecznej rywalizacji rynkowej.
 
4.                  niska rentowność
 
Wynika głównie z braku badań marketingowych, ponieważ firma tylko sporadycznie trafia w potrzeby rynku produktem, który zaspokaja aktualne oczekiwania klientów.
 
5.                  słaby image firmy
 
Jest reakcją klientów na zaniedbania firmy związane z brakiem reklamy oraz słabej pozycji rynkowej.
 
 
3.2.      Analiza strategiczna SWOT / TOWS
 
Tabela 2
 
Ustalenie systemu wag i analiza strategiczna SWOT / TOWS
 
 
Czynniki zewnętrzne
 
 
Czynniki wewnętrzne
 
Szanse
 
 
Silne strony
0,3   pojawienie się nowych klientów
0,2   przebojowy produkt
0,2   wejście na nowe rynki
0,3   przewaga kosztowa
0,1   możliwość poszerzenia asortymentu
0,2   zdolność do innowacji produktowych
0,2   możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej
0,1   duże zdolności konkurowania
0,2   szybki wzrost rynku
0,2   korzystanie z doświadczeń
 
Zagrożenia
 
 
Słabe strony
0,2   rosnąca konkurencja
0,3   brak badań rynku
0,3   mała siła nabywcza społeczeństwa
0,2   kadry – brak liderów
0,2   zwiększone wymagania klientów
0,2   struktura organizacyjna
0,1   wzrost siły przetargowej nabywców       i dostawców
0,2   niska rentowność
0,2   niekorzystne rozwiązania systemowe
0,1   słaby image firmy


 
TOWS                                                                                                                                 Tabela 3
 
 
Czy zagrożenia, które mogą się pojawić osłabią zidentyfikowane silne strony?
 
 
 
Silne strony Zagrożenia
Rosnąca konkurencja
Wzrost siły przetargowej nabywców i dostawców
Zwiększone wymagania klientów
Mała siła nabywcza społeczeństwa
Niekorzystne rozwiązania systemowe
Waga
Liczba interakcji
Iloczyn wag i interakcji
Ranga
Przewaga kosztowa
0
1
1
0
1
0,3
3
0,9
1
Zdolność do innowacji produkcyjn.
0
0
1
0
1
0,2
2
0,4
 
Duża zdolność konkurowania
0
1
1
1
1
0,1
4
0,4
 
Przebojowy prod.
0
0
0
1
0
0,2
1
0,2
 
Korzystanie
z doświadczeń
1
1
0
0
0
0,2
2
0,4
 
Waga
0,2
0,1
0,2
0,3
0,2
 
Σ = 23/2
 
 
Σ = 4,6
 
Liczba interakcji
1
3
3
2
3
 
Iloczyn wag i inter.
0,2
0,3
0,6
0,6
0,6
 
 
Ranga
3
2
1
1
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TOWS                                                                                                                                 Tabela 4
 
 
Czy szanse, które mogą się pojawić spotęgują zidentyfikowane silne strony?
 
 
 
Silne strony Szanse
Pojawienie się nowych klientów
Wejście na nowe rynki
Możliwość poszerzenia asortymentu
Możliwość przejścia do lepszej gr. strategicznej
Szybki wzrost rynku
Waga
Liczba interakcji
Iloczyn wag i interakcji
Ranga
Przewaga kosztowa
1
1
1
0
0
0,3
3
0,9
2
Zdolność do innowacji produkcyjn.
1
1
0
1
1
0,2
4
0,8
3
Duża zdolność konkurowania
1
1
1
1
0
0,1
4
0,4
4/5
Przebojowy prod.
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
1
Korzystanie
z doświadczeń
1
0
0
0
1
0,2
2
0,4
4/5
Waga
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
 
Σ = 36/2
 
 
Σ = 7,3
 
Liczba interakcji
5
4
3
3
3
 
Iloczyn wag i inter.
1,5
0,8
0,3
0,6
0,6
 
 
Ranga
1
2
5
¾
¾
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TOWS                                                                                                                                 Tabela 5
 
 
Czy zagrożenia, które mogą się pojawić spotęgują występowanie słabości?
 
 
 
Słabości
  Zagrożenia
Rosnąca konkurencja
Wzrost siły przetargowej nabywców
Zwiększone wymagania klientów
Mała siła nabywcza społeczeństwa
Niekorzystne rozwiązania systemowe
Waga
Liczba interakcji
Iloczyn wag i interakcji
Ranga
Brak badań rynku
1
1
1
0
1
0,3
4
1,2
1
Brak liderów
1
1
0
0
1
0,2
3
0,6
4
Struktura organiz.
1
1
1
0
1
0,2
4
0,8
3
Niska rentowność
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
2
Słaby image firmy
1
0
0
1
1
0,1
3
0,3
5
Waga
0,2
0,1
0,2
0,3
0,2
 
Σ = 38/2
 
 
Σ = 7,5
 
Liczba interakcji
5
4
3
2
4
 
Iloczyn wag i inter.
1,0
0,4
0,6
0,6
1,0
 
 
Ranga
½
5
¾
¾
1,2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TOWS                                                                                                                                 Tabela 6
 
Czy szanse, które mogą się pojawić pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
 
 
 
Słabości
Szanse
Pojawienie się nowych klientów
Wejście na nowe rynki
Możliwość poszerzenia asortymentu
Możliwość przejścia do lepszej grupy strat.
Szybki wzrost rynku
Waga
Liczba interakcji
Iloczyn wag i interakcji
Ranga
Brak badań rynku
0
0
0
0
1
0,3
1
0,3
¾
Brak liderów
0
0
1
0
1
0,2
2
0,4
½
Struktura organiz.
0
1
1
0
0
0,2
2
0,4
½
Niska rentowność
0
0
0
0
1
0,2
1
0,2
5
Słaby image firmy
1
0
1
1
0
0,1
3
0,3
¾
Waga
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
 
Σ = 18/2
 
 
Σ = 3,2
 
Liczba interakcji
1
1
3
1
3
 
Iloczyn wag i inter.
0,3
0,2
0,3
0,2
0,6
 
 
Ranga
2/3
4/5
2/3
4/5
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SWOT                                                                                                                                 Tabela 7
 
 
Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą się pojawić?
 
 
 
Szanse         Silne strony
Przebojowy produkt
Przewaga kosztowa
Zdolność do innowacji produktu
Duże zdolności konkurowania
Korzystanie       z doświadczeń
Waga
Liczba interakcji
Iloczyn wag i interakcji
Ranga
Pojawienie się nowych klientów
1
1
0
1
1
0,3
4
1,2
1
Wejście na nowe rynki
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
2/3
Możliwość poszerzenia asortym.
1
0
1
0
1
0,1
3
0,3
5
Przejście do lepszej grupy strategiczn.
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
2/3
Szybki wzrost rynku
1
0
0
0
1
0,2
2
0,4
4
Waga
0,2
0,3
0,2
0,1
0,2
 
Σ = 38/2
 
 
Σ = 7,7
 
Liczba interakcji
5
3
3
3
5
 
Iloczyn wag i inter.
1,0
0,9
0,6
0,3
1,0
 
 
Ranga
½
3
4
5
½
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SWOT                                                                                                                                 Tabela 8
 
 
Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić?
 
 
 
Szanse
Słabości
Brak badań rynku
Kadry – brak liderów
Struktura organizacyjna
Niska rentowność
Słaby image firmy
Waga
Liczba interakcji
Iloczyn wag i interakcji
Ranga
Nowi klienci
1
0
0
0
1
0,3
2
0,6
2/3
Nowe rynki
1
1
0
0
1
0,2
3
0,6
2/3
Poszerzenie asort.
1
1
1
1
1
0,1
5
0,5
4
Przejście do lepszej grupy strat.
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
1
Wzrost rynku
0
1
0
0
0
0,2
1
0,2
5
Waga
0,3
0,2
0,2
0,2
0,1
 
Σ = 32/2
 
 
Σ = 6,1
 
Liczba interakcji
4
4
2
2
4
 
Iloczyn wag i inter.
1,2
0,8
0,4
0,4
0,4
 
 
Ranga
1
2
3/5
3/5
3/5
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                
 
 
 
 
SWOT                                                                                                                                 Tabela 9
 
 
Czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które mogą się pojawić?
 
 
 
Zagrożen. Siły
Przebojowy produkt
Przewaga kosztowa
Zdolność do innowacji produktu
Duże zdolności konkurowania
Korzystanie       z doświadczeń
Waga
Liczba interakcji
Iloczyn wag i interakcji
Ranga
Rosnąca konkurencja
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
2
Mała siła nabywcza społeczeństwa
1
1
1
1
1
0,3
5
1,5
1
Zwiększone wymagania klientów
1
0
0
0
0
0,2
1
0,2
¾
Wzrost siły przetargowej klientów (dostawców)
0
1
0
0
0
0,1
1
0,1
5
Niekorzystne rozwiązania systemowe
0
0
0
0
1
0,2
1
0,2
¾
Waga
0,2
0,3
0,2
0,1
0,2
 
Σ = 26/2
 
 
Σ = 5,6
 
Liczba interakcji
3
3
2
2
3
 
Iloczyn wag i inter.
0,6
0,9
0,4
0,1
0,6
 
 
Ranga
2/3
1
4
5
2/3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SWOT                                                                                                                                 Tabela 10
 
 
Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń, które mogą się pojawić?
 
 
 
Zagrożenia Słabości
Brak badań rynku
Kadry – brak liderów
Struktura organizacyjna
Niska rentowność
Słaby image firmy
Waga
Liczba interakcji
Iloczyn wag i interakcji
Ranga
Rosnąca konkurencja
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
1
Mała siła nabywcza społeczeństwa
1
0
0
1
1
0,3
3
0,9
2
Zwiększone wymagania klientów
1
0
0
1
1
0,2
3
0,6
4
Wzrost siły przetargowej klientów (dostawców)
1
1
1
1
0
0,1
4
0,4
5
Niekorzystne rozwiązania systemowe
1
1
1
1
0
0,2
4
0,8
3
Waga
0,3
0,2
0,2
0,2
0,1
 
Σ = 26/2
 
 
Σ = 5,6
 
Liczba interakcji
5
3
3
5
3
 
Iloczyn wag i inter.
1,5
0,6
0,6
1,0
0,3
 
 
Ranga
1
¾
¾
2
5
 
 
 


 
 
Zestawienie wyników analizy TOWS / SWOT                                        Tabela 11
 
 
 
 
 
                                   Szanse                                                                       Zagrożenia
 
 

TOWS
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
 
36,2
7,3
TOWS
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
23/2
4,6
 
TOWS / SWOT
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
 
 
74/2
15
 
TOWS / SWOT
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
 
49/2
10,2
 
 
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
 
SWOT
38/2
7,7
 
 
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
SWOT
26/2
5,6
 
TOWS
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
 
 
18/2
3,2
 
TOWS
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
 
38/2
7,5
 
TOWS / SWOT
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
 
 
50/2
9,3
 
TOWS / SWOT
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
 
76/2
15,2
 
 
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
 
SWOT
32/2
6,1
 
 
Liczba interakcji
Ważona liczba interakcji
 
SWOT
38/2
7,7

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Zestawienie zbiorcze wyników analizy TOWS / SWOT                         Tabela 12
 
 
 
 

 
Wyniki z analizy TOWS
Wyniki z analizy SWOT
Zestawienie TOWS / SWOT
 
SUMA
SUMA
SUMA
 
Interakcji
Iloczynów
Interakcji
Iloczynów
Interakcji
Iloczynów
Szanse / słabości
18/2
3,2
32/2
6,1
50/2
9,3
Zagrożenia/ słabości
38/2
7,5
38/2
7,7
76/2
15,2
Szanse / siły
36/2
7,3
38/2
7,7
74/2
15
Zagrożenia / siły
23/2
4,6
26/2
5,6
49/2
10,2

 
 
 
3.3.      Interpretacja uzyskanych wyników
 
Po przeprowadzeniu analizy TOWS / SWOT wyniki wskazują na przyjęcie strategii defensywnej (76/2, 15,2) albo agresywnej (74/2 i 15).
 
Z analizy TOWS (z zewnątrz do wewnątrz) OSO powinna przyjąć następujące kierunki rozwoju: strategię defensywną (7,5), następnie agresywną (7,3), konserwatywną (4,6), a na koniec konkurencyjną (3,2).
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               
Natomiast z analizy SWOT (z wewnątrz na zewnątrz) wynika, że firma powinna zastosować następujące kierunki rozwoju: zacząć od strategii agresywnej (7,7) albo defensywnej (7,7), a następnie konkurencyjną (6,1) i konserwatywną (5,6).
 
3.4.      Wybór strategii
 
Wyniki analizy strategicznej wskazują na dwa rozwiązania, które OSO powinna rozpatrzyć: przyjąć strategię agresywną albo defensywną; czyli być albo nie być.
 
Moim zdaniem OSO musi przyjąć strategię agresywną. W tym celu powinna wykorzystać przebojowy produkt oraz swoją przewagę kosztową i wejść na nowe rynki oraz do nowych klientów na obecnym rynku. Ten manewr może zapewnić firmie wejście do lepszej grupy strategicznej. Organizacja musi ograniczyć wszystkie słabe strony, czyli intensywnie badać rynek i stworzyć zespół dobrych liderów. Bez tego nie będzie można osiągnąć celu wprowadzenia strategii agresywnej (ani innej, z wyjątkiem defensywnej).
 
W strategii ceny i jakości organizacja powinna promować “złotego pająka” jako ofertę luksusową do momentu pojawienia się produktu konkurencji.
 
Z relacji produkt a konkurencja, OSO powinna przyjąć strategię budowania funkcjonalnej odmienności, czyli skoncentrować się na kluczowych czynnikach sukcesu (przebojowy produkt, przewaga kosztowa, zdolność do innowacji).
 
 
 
 
Wykorzystując fakt, że organizacja jest liderem rynkowym (produkt “złoty pająk”), może zastosować strategię koncentracji w celu obsłużenia wybranego segmentu rynku (wspólnoty).
 
Wobec konkurencji organizacja powinna zastosować strategię zdobywania rynku, czyli na zaspokajanie popytu rynku na “złotego pająka”.
 
 
WNIOSKI
 
Na podstawie wnikliwej analizy zgromadzonych informacji doszedłem do następujących wniosków.
 
1.      Aktualna zła sytuacja OSO wynika zarówno z niewłaściwej strategii, jak i z samej jej struktury organizacyjnej.
Podstawową słabością jest brak dobrych liderów oraz badań rynkowych. Bez prowadzenia analizy rynku nie można sformułować żadnej racjonalnej strategii. Czyli, że organizacja działa chaotycznie, nie metodycznie. Istotnym elementem wpływającym na pozycję firmy jest silnie zhierarchizowana struktura pozbawiona kreatywnych liderów (a nawet nie dopuszczająca do ich pojawienia się), która powoduje znaczną bezwładność i niezdolność do prowadzenia strategii agresywnej.
 
2.      Organizacja nie potrafi rozpoznawać swoich szans i zagrożeń, ponieważ nie posiada stałego systemu monitorowania otoczenia, czyli że nie potrafi reagować na sytuację występującą w otoczeniu.
 
3.      Z tych samych powodów OSO nie może dokonać oceny swoich mocnych i słabych stron, ponieważ zbiurokratyzowany system kierowania nie dopuszcza do żadnych zmian w strukturze.
 
4.      W tej sytuacji niemożliwe jest skuteczne reagowanie na działalność konkurencji. Podstawowym warunkiem skutecznego konkurowania jest rzetelna i otrzymana      w odpowiednim czasie informacja o sytuacji w otoczeniu, a jej podstawowym źródłem jest dobrze zorganizowany i sprawnie działający zespół marketingowy.
 
 
 
Konkluzja
 
Organizacja może wykorzystać swoje szanse występujące w otoczeniu, o ile ograniczy swoje najsłabsze strony, czyli zmieni strukturę organizacyjną na zdolną do reagowania na zmiany, rozpocznie badania rynku i zatrudni dynamicznych liderów.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliografia
 
 
Ansoff H., Zarządzanie strategiczne, PWE Warszawa 1985
 Duliniec E., Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem,                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Duraj J., Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 1993
Fabiańska K., Rokita J., Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 1986
Filipczuk J., Kajdas S., Mocne i słabe strony firmy, Przegląd organizacji, 1992 nr 2
Garbarski L., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE Warszawa 1996
Gierszewska G., Zarządzanie strategiczne. Istota, koncepcje, praktyka, IAiZ Warszawa 1990
Kay I., Podstawy sukcesu firmy, PWE Warszawa 1996
Kotler Ph., Marketing, analiza, planowanie, wdrożenie i kontrola, Geberthner i Ska 1994
Kozłowski L., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PFPK Warszawa 1991
Marchensay M., Zarządzanie strategiczne – geneza i rozwój, Poltex Warszawa 1994
Martniak Z., Metody organizacji i zarządzania, Wyd. AE Kraków 1999
Mruk W., Rutkowski J., Strategia produktu, PWE Warszawa 1994
Niedzielski E., Zarządzanie strategiczne, UWM Olsztyn 1999
Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE Warszawa 1994
Obłój K., Strategia organizacji, PWE 1999
Penc J., Strategie zarządzania, AW Placet 1999
Penc J., Zarządzanie w praktyce”, PWE W-wa 1998
Podręcznik marketingu, red. Thomas M., PWN Warszawa 1999
Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE      W-wa 19954
Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE W-wa 1995
Penc-Pietrzak J., Strategia biznesu i marketingu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Zarządzanie strategiczne – koncepcje, metody, red. Krupski R., Wyd. AE Wrocław 1998


                               opracował mgr Zbigniew Majchrzak
......................................................................................................................................


Dobra zabawa w dobrym towarzystwie


=> Chcesz darmową stronę ? Kliknij tutaj! <=